工廠的同仁對於去年端午中秋獎金取消之事一直耿耿於懷，他們說每天做的量沒有減少，班也是照加，老闆說業績不好實難令人相信，流傳的耳語越滾越大，醞釀著集體跟老闆抗議。

台北公司的同仁對於此事反應皆同，一致認為生產線同仁這麼想並沒有錯，等著看老闆的反應。

據說，老闆的個性是有爭取就給，不爭取就沒有，元老級的同仁都了解這點，三不五時替自己爭取些福利。

我想，公司招待員工大陸之旅就是這樣來的，端午中秋獎金加起來是一個月的薪水，招待旅遊頂多只要一半，況且，因為抗議就補發也有失顏面，所以老闆用這樣的方法替代。

我是個會做事但卻不會替自己爭取福利的人，很幸運地，以往碰到的主管都會主動給我加薪、福利、升官來肯定我的努力，也養成我認為實力最重要的觀念及想法。直到我進入傳產業，才知道能說會說遠甚於做事，原來過去的我是很幸運的。

進公司前講好的package，進公司後未知會說改就改，讓我體會甚深；104人力銀行邱文仁被資遣時曾說過有沒有貢獻是老闆說了算，也讓我五味雜陳；雖然我總往正面方向去解讀，但白天電力放完之後，晚上回家實在沒有多少力氣可以再給家人，細思工作、收入、家人之間的關係，不免有些哀怨--公司認為付了薪水員工就該拼死拼活，有了利潤卻是老闆獨享，甚至親口說出薪水以外的端午中秋年終都不是老闆的責任，這讓我明白勞資雙方的楚河漢界終是一道無法跨越的鴻溝。

最近收到一封mail，講戴勝益的創業故事，早期的台灣科技業就是用分紅制度獎勵員工，造就了許多科技新貴。像是前同事的嫂嫂早年就在台積電當作業員，分到許多紅利，結婚後在家當全職主婦，先生一人收入加上婚前的積蓄，毫無經濟壓力；有位婚前在上市公司擔任財務主任的友人，也是憑藉著公司的配股得以離開職場安心當全職媽媽；公司照顧了員工，也成就了自己，是個典型雙贏的例子，沒想到在服務業也看到類似的做法，很訝異，也很感動，讓利，反而得利。

戴勝益的幸福王品，靈感來自許文龍

一個老企業家講的兩個故事，帶出了兩個關鍵忠告，

把一位不斷創業的失敗者，變成了成功又柔軟的集團管理者。

講故事的人是奇美集團創辦人許文龍，聽故事的，則是王品集團董事長戴勝益。

十七年前，戴勝益離開家族企業，憑著好人緣借來的一億六千萬元，

他創立了自己的第一個事業「BB樂園」，他腦筋動得快，打出騎鴕鳥做宣傳主軸，

這個噱頭馬上吸引大批遊客，第一年就替戴勝益賺進一億元。

「管」員工，慘賠一億

機會卻變成災難的開始，「那個時候，我以為員工就是要用管的，」戴勝益說，

為了維持樂園的榮景，他眼睛一醒來就工作，看到什麼事情不對，馬上發脾氣，

他每天制定越來越多的規則，希望用執行力維持樂園的榮景，

結果卻變成他一個人和全公司對抗，「人事非常不順，」他回憶，

由上而下的「管理」，讓員工只把上班當成賺錢的交易，

第二年，他想向外複製樂園的成功經驗，卻沒人告訴他，大眾的新鮮感早已消失，

第二年，他虧掉兩億元，從淨賺一億，變負債一億元。

「有段時間，我覺得人生很沒有希望，」戴勝益說，他接著創業九次，卻無一成功，

有段時間，戴勝益每天最快樂的時間，是下午三點三十一分，

因為所有的票子都順利軋進去了，但第二天，他又得發愁，今天該怎麼辦。

一 九九三年，第十一次創業，戴勝益已經沒有當年一砸就是上億的「雄心」，

他花了二百多萬，在台中開了第一家王品牛排館，

他知道要做好牛排生意，就必須做好服務，

他特別請來大型連鎖餐飲店做教育訓練的經理，來訓練王品的員工，

只是，該給員工多大空間，他不知道範圍能放到多大。

懂分享　工作目的是幸福，不是累

困惑中，戴勝益想起，他退伍的時候，最欽佩的就是奇美董事長許文龍。

他最欽佩許文龍的地方是，他每星期只進公司兩個早上，

不但事業成功、守法，而且贏得別人的尊敬，

「他跟他們公司的人說，你們工作的目的，不是要累得要死，是要在這裡得到幸福。」

他想不透：怎麼樣才能成功，又幸福？

一九九九年底，戴勝益包了遊覽車，帶王品的員工到奇美，親自跟許文龍請教成功的秘訣。

許文龍問所有人，「出海釣魚，釣到幾條魚最快樂？」

大部分的人答，釣滿滿的一魚簍最快樂，有人說剛剛好最快樂，

許文龍卻說，「大家都一樣多的時候最快樂」，

因為如果你釣得滿滿一簍，其他朋友卻只有二、三尾，別人會快樂嗎？

同行的朋友不開心，你快樂得起來嗎？

許文龍再問大家，「你們知道現在獵人怎麼抓猴子嗎？」大家搖頭，

許文龍解釋，現在獵人很聰明，會在瓦罐裡放猴子最愛吃的炒花生，

罐口很小，抓住了花生，猴子的手抽不出來，不肯放掉手裡的花生，

最後卻落入獵人的手中，變成最大輸家。

第一個故事，讓戴勝益確定分享的重要，他想，

如果一個公司的成就，所有人努力的結果，最後都是被老闆拿走，

不就像釣魚卻只有自己滿載而歸一樣，其他人怎麼會甘心，又怎麼會認同這個公司？

懂捨得　分紅制度，鼓勵員工展店

第二個故事，戴勝益領悟到的是如果不能捨，

最後可能會連最重要的根本，都一起失去。

拜訪完，許文龍請他們去用餐、參觀美術館，戴勝益悄悄問其中一位執行長，

許文龍究竟是什麼樣的老闆，「他不會在背後給你暗算，如果有什麼事，

他一定會給你最大的支持。」對方說。

之後，戴勝益把更多分享的精神，落實在王品的制度裡。

之前他只是打下加盟店的基礎，但拜訪許文龍之後，

他開放讓員工分紅，分享公司的利潤，一家店獲利只要超過一定水準，

每個月結算獲利中的二三％會分配給該分店的員工。

如果店長願意跳出舒適圈向外展店，不但能分到新店一一％的利潤，

還能保有原店五％的利潤，以前利潤一年分享一次，

現在只要這個月分店賺錢，下個月該有的利潤就會入帳到員工戶頭裡，

員工向外拚鬥的企圖心因此大增。

用分享鼓勵員工向外拓展品牌，王品快速進入多品牌擴張期，

從二○○一到二○○六年，王品新增了七個品牌，

王品花五年時間，才達到第一個年營業額十億元的紀錄。

在建立分享制度後，卻只再花了八年，業績就增加了三倍，突破新台幣四十億元。

為了讓員工幸福，他在公司內推動「三百計畫」，

希望員工一生中能遊百國，增加見識；

嚐百店，增加自己在餐飲業的知識；

登百岳，建立自己的膽識。

戴勝益還希望員工能多運動，增進自己的健康。

再回過頭看第一次創業的經驗，他發現當時只知道由上而下的管理，

卻不知道帶領員工的重要，他分析，那個時候什麼事都怕員工知道，

不願意公開，也沒有分享制度，員工看不到前景，

把上班當成一種交易，自然不會把公司當成安身立命的地方。

「以前我只知道要治軍嚴謹，後來才知道，

如果你不是有很強勢的資源，你治軍嚴謹看看，

你一強勢，聽到的聲音馬上少一半，另一半的話也是有目的。」

戴勝益說，「如果一個老闆孤軍奮鬥，這個老闆就做不久了。」

「現在，我一年也難得生一次氣。」戴勝益笑著說，

採訪前一週，他才剛從北歐度假回來，

他不再像過去忙得焦頭爛額，事業卻持續成長。

許文龍的忠告，是幫助他學會分享，最重要的一堂課。