「當下」意指每一天都得獲得實質進展。「至為重要」意指決定成功、存亡或勝負關鍵的挑戰。急迫感並不是今天一定要讓計畫團隊開會，而是今天這個會議中就得取得某種「重要」的結果。

快速和容易做的事情，通常不需要創造新的計畫。它們可以納入你為下週或下個月安排的行事日程，也不需要新的資源，而可以不同方式利用現成計畫、預算和活動。因此，如果有證據顯示組織的文化造成可怕問題，你不需耗掉3至6個月的時間成立改變文化專案小組，而是從明天開始，每次開會都提出問題：「我們的作業方式是否妨礙ˍˍˍ？」橫線代表會議主題。

你不能等待顧問提出重要的諮商報告才採取行動（尋找預算和可能的顧問、要求提出建議等等，可能耗上一年），你或你的幕僚不妨現在就開始加強利用電腦網路。你可以更有系統地搜尋有關市場、產品、競爭對手、科技的資訊，看看根據搜尋結果能夠採取哪些適當行動。找顧問可能還是不錯的點子，你可以明天就展開經由顧問引進外部現實的程序。但是，利用電腦網路，你可能這個星期就可以開始找到有用的結果。

利用一些很容易做到的事情，你也可以儘快開始發展日後將愈來愈重要的其他技能。我們四周的世界，正隨著各種最基本趨勢呈現新的面貌，而這種演變使得大部分的人未來都需要新的技能。

4種作法 搶先培養急迫感

針對個人及組織急迫感的培養，科特在書中提出切實可行的4種方式：

第一、引進外部現實。藉由撼動人心的資料、人物、影片、地方和聲音，加強自己與外界的連繫、看清事實；另一方面，亦可重新連結內部現實與外部機會、風險，避免自己落入本位主義思考的框架。

第二、每天行事表現急迫感。在會議、一對一互動、備忘錄、電子郵件中，盡可能用最明顯的方式，向最多的人表現你的急迫感，並隨時把握機會，永遠搶在競爭對手前面行動、因應。

第三、在危機中尋找機會。永遠保持警覺，將危機視為消滅自滿的機會，而不只是可怕的敵人。對領導人而言，「製造危機」讓組織成員提高警覺，進而開拓組織改革的新方向，也是形塑組織內部急迫感的策略。

第四、對付凡事唱衰的抗拒勢力。必須徹底整頓不斷扼殺急迫感的人，第一種方法是積極分散這些搗蛋者的注意力，讓他們不能惹是生非；第二種是把他們推出組織；第三種是暴露他們的作為，讓自然的團體力量減少或阻止這些行動。

展望新的一年，面對不同以往的多種變化與衝擊，只有懷著真正的急迫感和行動決心的人，才能搶在他人之前看見新的機會與風險，投入全副心力立刻行動，成為組織高度仰賴的關鍵人物。