五年前因為美國工作的公司結構調整而失業，藉由朋友的介紹而進入了一家台資美國公司工作。但五年後又是因為結構調整而失業。美國公司的結構調整是真的，因為產品賣不好取消而重組，所以整個單位裁撤。但台資公司的結構調整只是台美幹部權力鬥爭下的結果。有個同事傳了個簡訊給我：公司是不是瘋了？

那個週五一進辦公室，在門口就被我的經理攔下，帶到人事單位，我心裡就覺得不對了，只是我才剛拼死拼活的幫公司最重要幾個的系統升級成功，以為沒有功勞也有苦勞，應該不會吧？可惜事與願違，我連進辦公室的機會都沒有，就被請回家了。離開時開車經過大門崗哨，警衛要我把車窗搖下來。我曾經臨危受命，在短短的兩週內，寫了一個訪客管理系統，讓警衛使用，讓他們知道有哪些訪客在什麼時候會來，會停留多久，需要什麼證件，要通知誰。雖然是極短時間內開發出來的系統，但從沒出錯，並且也配合他們的需求做了些改善，讓他們更容易使用。所以我和警衛的關係一直很好，很自然的我以為他要和我道別。沒想到，他竟把手伸進我的車窗，把我擋風玻璃上的通行證一把撕了下來。這在美國應該是侵犯私人財產的動作，但我一時沒反應過來，和他說了再見就離開了。

剛好那天太太在家休假，我從人事單位打電話給她，告訴她那是我在公司的最後一天時，她也嚇了一跳。因為她很清楚我在過去的五年，每天早上八點到辦公室，下午六、七點才下班。有一次我太晚回家，她還打電話給我那時當總經理的朋友的太太，最後發現我還在辦公室和經理討論事情。尤其是過去的十八個月，我不顧高達一百六的高血壓，抗拒各種壓力，沒有休假，好不容易在一個月前才剛完成了數個困難的專案，讓她擔了不少心。

回家後鎮定一下，把該做的事列了一下。送了封電郵給人事單位，提醒他們我辦公室裡還有什麼私人的東西，請他們收集後趕快還給我。然後就出門去買手機和電腦，因為原來的手機和電腦都被收回去了。這次和五年前不同，因為太太還在州政府工作，兒子也大學畢業在外州找到工作，所以我心頭的負擔小的多了。如果沒有好機會，可能就藉此機會退休了。

我會進入這家台資公司是因為朋友擔任公司的總經理，他對資訊主管不放心，資訊部門有空缺，我剛好離開前面的公司，就提供了我這個機會。我自己也覺得很驕傲能在台資的美國公司做事，就通過正式的面談，接下了那份資訊副主管工作。開始了辛苦的五年，在各種勢力的夾縫中生存，也有機會看到公司裡的很多內幕。

資訊經理已經在這個公司工作十多年了，好像是整個資訊團隊中唯一大學畢業的人，他的個性是棉裡針，以他的資歷和能力能當到這個位置也不容易。每天也花了很多時間在辦公室，不過不久之後，我就知道他的生存之道了。他應該是不願意我來他的單位的，我有電機博士學位，技術經驗比他豐富，處理過的專案比他十幾年待在同一個公司內經歷的多得多了。儘管不願意我的加入，他也不敢表態，因為是總經理的推薦，他也不敢拒絕。不過我上任後，處處讓我穿小鞋、處理一些技術困難、但曝光度又不高的專案。我與人為善，處處往好地方想，直到離職之前，我還處處體諒他。只是人無害虎心，虎有傷人意。終究他還是容不下我，趁我朋友高升北美董事長，美國人接總經理的機會，把我的位置從組織圖上拿掉了。

回想起來，如果真的為了公司好，應該把我放在他的上頭，這樣資訊部門才有機會好好整頓，才會更有效率。不過這都是後話，事實我在的五年，的確讓他和其他資訊人員，工作比較緊張。資訊部門完全是由美國白人的員工組成，我是唯一例外。在未來的五年內，我發現他堅持維護一些資深但已經落伍的美國人員工，因為他們是命運共同體，也是整個原來美國公司留下來的元老。他們越差，他越有價值。不管上面的總經理換了多少人，不管公司的命運如何，就算公司又被賣掉，他也只想設法保住 他的位置，甚至從中獲利。這些可是我學不會的，大概是教育的關係，只會犧牲自己，為公司效力。可是事實證明，公司大部分的人都只會為自己著想，公司的利益永遠放在其次。像我這種人，除非遇到真正正直的人，否則真是我本將心向明月，誰知明月照溝渠？

這個經理還有一件事做得很好，就是他很會趨炎附勢，伺候當權的人。這也是我學不會的。有新的手機出來，雖然違反公司的時間規定，他一定馬上幫少數人更新。難怪連我總經理朋友的太太都會說：他真是個好人啊！可惜他們並沒有看到他對一些不得勢的主管，或有真正需求但位階較低的人的嘴臉。有時他表面上是很客氣，但什麼都不幫他們做。有時還會給他們臉色看。說起來，他的向上管理倒還蠻成功的。我的個性倒比較喜歡拔刀相助，也不懂得拍馬逢迎，只知道把事情做好，設法為公司帶來好處。

這個公司由不同的人組成：像我一樣的新進人員是少數，大部分是原來美國公司留下來的元老員工，和極少數台灣派來的人。大部分員工五十五歲以上，雖然我在美國已經工作二十年，我算是年輕的了。我曾在美國的公家單位待過，感覺這個老舊的公司就像是公家和私人的混合體，公家和私人的問題它都有。面對有些員工，會讓你感覺公家特有的官僚、粗魯、和粗糙，只管份內的事（可能只是很少的工作量），絕不肯多做或幫助別人。這種文化的形成是其來有自的 。

公司被台資購買後，曾被完全不同的人管理過。我加入公司之後，常聽到員工懷念以前的某位總經理，過年過節，都會開Party，請員工歡聚，很願意傾聽員工的聲音。但我朋友擔任總經理後，大幅裁員，降低成本。如果說是恐怖統治，並不為過。所以大家為了保住自己的飯碗，都學會抓住一兩件關鍵的事，不和別人分享，更不願意自動化。就工作量而論，如果是有效率的私人公司，我們可以再減少百分之二十的人力。下午一到三點半，就可以看到員工陸陸續續的下班。工廠排班的勞工，時間到了下班是正常的。但我看到的是一些資深元老員工也這樣。不過他們能在裁員後存活，讓他們更有恃無恐。有的是管理老舊的工具、軟體，當你要升級時他們第一個跳出來反對，或者不做聲，但處處扯後腿。因為這是他們的生存之道，而管理階級也不願意處理，因為管理他們的人可能還無法做得比他們久。事實這就發生在我的身上。

我離職前管理資訊部門的軟體員工，是由幾位老弱殘兵組成，我是最年輕的。當我沒天沒夜的進行專案期間，還有人經常星期一頭痛或身體不舒服就不來上班、有人請了三個月的醫療假去換關節，更有人在系統上線前在家整修廚房，廠商需要他的協助，但找不到人。管理這些人來進行專案，自然非常困難。做事不會，但問題一大堆。但經理縱容他們，讓他們管理少數關鍵系統，大家對他們還必須客客氣氣的，否則就無法工作，或怕有問題沒人幫忙解決。我曾經問經理，有沒有考慮過他們五年之內可能會退休？他的回答很奇怪：他們沒有說他們要退休。如果不是因為經理讓他們掌握少數老舊系統的管理，否則我一個人絕對可以抵他們兩三個，沒有問題。不過我被裁撤後，他們繼續在工作崗位上養老，更沒有人能在技術上能取代他們，他們工作得更輕鬆了。

我在公司還有很多朋友，因為我在的五年，幫了許多人不少忙，解決了許多他們工作上的問題。這些朋友告訴我，我離開後，整個資訊部門，包含經理在內，都鬆了一口氣，渡假的渡假，加薪的加薪。可能他們都希望我早點走吧。不過新的總經理也無能處理，知道我工作認真，有許多成果的朋友，在高升董事長後也無暇仗義支持，屈服在僵化的管理決策中。我們以前常在私下聚會時一起批評馬英九，認為自己可以做得比馬英九好。現在看起來，真正面對抉擇時，他就像是另一個馬英九，無法突破障礙。我離職後，寫電郵謝謝他給我在公司服務五年的機會。他的回應肯定我的能力和認真，但也無奈新的管理階層的決定，並且認為公司最好的五年已經過去了。他曾經說過：到底這還是台灣人的公司。言猶在耳，但現在感覺很諷刺。因為我是台灣人，因為我是他引薦進來的，這五年我花了更多的心血來建立我的績效。我應該是全公司前五個最認真工作的人之一。真正希望我離開的人，全公司應該只有一位：覺得我芒刺在背的經理。

這個公司的文化對新進員工是很不友善的，因為新來的更年輕、更有能力的人有可能取代現有人的位置。我接受這個工作後，和人事單位協調第一天上班的日期。人事單位告訴我要延遲到某天上班，因為正在購買給經理級人員使用的手提電腦，那天才會收到。我認為沒什麼問題，接受了延遲的日期。沒想到，我到的第一天，就發現我被安排在一個入門的隔間內，桌上有一台舊電腦和一個十二寸的方形螢幕。我面對過很多艱難的環境，也不願意輕易的向朋友抱怨，也就泰然處之，馬上上手工作，熟悉環境。雖然後來有人看到我用小螢幕的困境，主動幫我換了個較大的螢幕，我就在這樣的環境中開始工作，認真的工作了三年多，直到出現一個新機會，我才改到一個靠窗較大的隔間。我那時天真的以為，只要認真工作，做出對公司有利的成績，自然會獲得肯定。不過以我的個性，我不屑也做不出什麼取巧耍技倆的小動作。

一開始工作，就發現單單資訊部門就有很多的問題。支援個人電腦的客服人員，非常沒有效率，並且對基層工作人員的問題常常延遲回答。我並沒有因為副理的身份而對基層工作人員有不同的態度。例如有些人每天開機就會看到錯誤訊息，客服人員三年都沒解決，我到他們的座位上，三分鐘就解決了。錯誤訊息是因為他們開機後會要和後端一個已經下線的系統連線，使用的人每天開機往往要等十幾分鐘，等錯誤訊息出現，忽視它們後，才可以開始一天的工作。這件小事，就幫公司減少了不少浪費的時間。但像這樣的小問題還很多。

經理很喜歡買新系統，但又無法充分使用系統。買新系統讓他可以和廠商維持良好關係，常常吃吃喝喝的，接受招待。我覺得這個大小的公司，其實基本的資訊系統很簡單，把基本的系統建立好，應該就不會常常有問題了，根本不需要常常和廠商有密切的接觸。我在五年中就看到了許多錢花的又多、效果又不好的系統。當我向經理報告這些系統時，他的標準答案是：我們需要更多的預算，再買新系統。就是他的這種態度，公司的資訊系統有很多畸形的存在。

例如我們花了很多錢建立客服系統，只給自己的資訊客服人員使用。其實它也可以給公司的業務客服人員使用，但業務單位有需要卻一直不知道我們已經有這樣的系統。管理階級也都被資訊經理蒙蔽，他多一事不如少一事。這種多做多錯、少做少錯、不做不錯的態度，在我待的五年內在不同的單位、不同的人身上一再看到。事實我自己可能就是多做多錯的犧牲者。更畸形的是，資訊客服系統建立之後，交給一個可能高中都沒畢業的客服人員來管理。在台灣碩士、博士都找不到工作的時候，美國還有這種公司可以有許多學經歷都不足的人，算是這些人的幸運，但就算在美國也不是正常的。因為能力不足，所以這個客服人員也無能管理這個系統。本來應該經理自己要跳下來管理，但他忙著買新系統，這個不是他的優先工作。對他來說，幾十個員工的電腦問題不能及時解決，比不上幫總經理換手機重要。既然我加入了這個團隊，我就花了很多精神研究這個系統，啟動了本來就有的許多自動化的功能。例如以前要報告問題，必須經過繁瑣的畫面，現在只要直接送電郵給這個系統就好了。還有這個系統也可以用來保留簽呈記錄，如果公司被稽核，可以提供正式的證據。像這樣的系統有很多，我一碰到，就插手改善，提升它們的效能。我做的這些事當然不被現有管理者歡迎，但這是正確該做的事，我就做了，雖然我沒向總經理打小報告，報告經理的無能，但我認為他應該感謝我做的事才對。我在的時候，資訊客服的水準提高，是有目共睹的，但也凸顯了效率的提高並不是大家都喜歡的。

公司工程部門有位職員，專門負責掃描儲存舊的設計文件，已經做了好幾年。文件沒有增加，她每天呆板的掃描、檢查、儲存。當我檢討她的系統時發現，她的系統已經落後好幾代，升級後可以大幅提升她的效率。同時她的工作流程也有改善的空間。當我和她討論時，她態度還不錯，只是有時候覺得她在裝傻。事後我終於了解，她根本不希望效率提高，她的經理也不在乎。她的經理很資深，應該要退休了，但反正按時上下班，這份薪水不領白不領，有事就慢慢做。她 自己更不在乎，每天慢慢的做，每天按小時領薪水，如果做得太快，做完了反而丟了這份工作。這聽起來很畸形，但在這個公司處處可見。像我一樣做法的人，少之又少，何必呢？

就是因為經理喜歡買新系統，當某個部門有新需求，他不會去檢討使用舊有系統，只會介紹最新的系統給部門。最新的系統通常較貴，並且還要有人管理維護。經年累月下來，公司中另一個畸形的現象是同一個功能的系統，我們有好幾套。例如文件管理系統，我們就有三套，還不算其他附帶文件管理功能的系統。每年公司都付出龐大的執照費用，但又不敢不付，怕出了問題自己資訊部門無法解決。但可笑的是，隨著這些執照費用應得的免費升級，我們又往往忽視不做。真的出了問題，有時還需要付錢請廠商大幅升級。更別提隨著升級而來許多可以增加效率的功能。例如資訊客服系統，我花了半天做了一次升級。但最近的升級，我交給原來的管理人員升級，做了一年還沒做好。現在大概更沒有人管了。

經理喜歡買新系統，但對既有重要系統卻無力或無心改善。例如我們基本的電郵系統，是十五年前的版本，因為牽涉其他系統，一直無法升級。我們使用電郵速度緩慢，他卻花錢去買新的儲存系統，而不從根本解決問題。我們的電話系統更是老舊，打電話給客戶，他們常不接，因為我們的識別號碼是「未知」！不是沒有辦法升級電話，但經理只會找最新最貴的系統，往往不能通過預算審核而作罷。他也樂得輕鬆。但問題就一直在那裡。一直到我離開前三個月，整個公司對外的網絡速度還只有6M，是一般家裡五分之一的速度，並且還是全公司分享！

他對廠商有時客氣的過分了。上任之初，我常會跟他接見一些廠商。他因為背景不夠，往往讓廠商牽著鼻子走，除了我們需要的功能外，添加了許多其他先進但不必要的功能。在台灣講得難聽一點就是綁標。並且不懂得優秀次序，結果很多案子就被包裝的金額非常龐大。不過他也懂得如何讓某些預算過關。反正在我之前，別人也沒能力對他的建議提出技術上的質疑。

我經手的一個印表機管理專案就出現了件非常奇怪的事情：廠商跑到公司來指著我們的鼻子罵了半個小時。經理把這個案子交給我，我找了數家廠商，他自己也推薦了一家。過程中他加了不少功能，有些需要付出很高的服務費用。最後幾經波折，我找了一家價格最低又能滿足我們需求的廠商。經理推薦的廠商，在商議過程，什麼都說好。但真正談合約議價時卻什麼都不讓步。他們自然無法得標。我們決定廠商後他們要求和我們在公司見面，我和經理一起接待他們，他們劈哩啪啦的罵了我們半個小時，說我們不守信用，浪費他們的時間，再也不和我們做生意了。因為經理在場，我就讓他處理，但他也不說話，就這樣讓廠商罵了半個小時。事後我真的懷疑他答應了廠商什麼，讓他們這麼囂張。這個廠商，報價比我選的高了一倍，合約也不肯修改。但他們會提供球賽包廂、免費高爾夫球假期等等好處給客戶。想必羊毛出在羊身上，把從客戶賺到的錢回饋到決策者的身上。一直到一年以後，經理還會提起他們，認為應該把合約給他們。不過在我看來，選擇他們根本不合理。不過也可能因為這樣，後來幾個金額較大的案子，他就不讓我參與了。難道因為這樣，埋下了他對我的「殺機」？

他是我的經理，所以他交辦的案子我都使命必達，也不計較知名度或事後的功勞。例如公司的電子商務系統，也不知道以前是怎麼搞的，無法獲得廠商支援升級，只能使用老舊的電腦操作系統。可是舊系統常出問題，舊的操作系統也很難維護。我加入之前，他們除了經常重開機外，束手無策。經理就把這個燙手山芋丟給我。這不是花錢就能解決的問題，必須要有足夠的技術知識和經驗才能解決。我花了三給月的時間，分析舊系統，拆解相關元件，釐清和其他系統的連結，小心測試，成功的將整個系統裝置到新的操作系統上。經理應該明瞭其中的艱難，但只是默默的接收這個成果。我工作的五年，做了不少這樣的事情，相信對公司也帶來了不少好處，但有多少人知道？還是故意視若無睹？

我離職前的十八個月，除了管理其他系統之外，最重要的工作是公司主要進銷存系統的升級。十多年前，經理本來是這個進銷存系統的顧問工程師，在進入公司前在支援我們的廠商工作，他和廠商仍然保持密切的關係，可是奇怪的是在我們升級的過程中，並不覺得我們有得到什麼特別好的待遇。真正要說，應該說我們反而得到比較差的待遇。每當我抱怨時，他就會說是我們自己不好，沒有足夠的預算，沒有確定的時間表。還好我將這個升級順利完成，證明只要自己技術夠強，預算是足夠的。他們很多客戶也都有不定的時間表，他們卻都設法配合。尤其是我們已經預付費用，真正需要他們時，反而說他們沒時間，以致我們的上線的時間還要配合他們。這個升級的複雜，除了系統本身陳舊，有許多無效或必須清理的資料，有許多客制化的功能或報表，還有和其他系統的關聯性。和它連接的電子商務和倉儲系統也必須同時更換或升級。從這個升級專案也曝露了經理沒有經驗處理這種大型專案，他的技術知識也已過時。我同時有三個系統要上線，管理三個元老資訊人員，還要應付經理不時的扯後腿或餿主意，壓力實在很大。好幾次在辦公室量血壓，竟高達一百六。最後總算我讓這些元老人員各有自己工作的空間，能夠讓他們多少對這個專案做些貢獻，還有不足我就只好自己跳下去做了。可是經理卻常跟我說：別的公司沒有像我這樣的人。我現在比較了解了，他的意思是別的公司完全依賴支援廠商來處理這麼複雜的專案，間接的意思是別的公司付更多的錢給支援廠商。相信我離開後，他一定會準備更多的預算給他以前的老闆，因為碰到問題他們自己根本無法解決。不過這個支援廠商，錢先拿了，但服務品質卻不好，我不只一次建議應該另找其他支援廠商，看能不能得到更好的服務。現在想想，這大概又讓他覺得不爽吧。不過像這種我覺得對公司好，但對他個人不好的建議，我倒提了不少，算是我白目吧！

這些元老員工可是很難搞的，因為經理認為他們不可取代，他們也有恃無恐。例如有一位老先生，只管理一些老舊的設計系統，所以他也兼管資料庫管理。可是因為學歷才能的不足，遇到問題，他往往無法解決。有一次他甚至明白的跟我講，他沒有管理資料庫的資格。不過我跟他要資料庫的密碼時，他卻百般刁難。每次我指派工作給他，我送他一封電郵，他至少會慢慢的送我五封電郵，還不開始做。他敢這樣，和經理的管理有很大的關係，當然也曝露了經理沒有認真的在做人力管理。有多少公司的資訊人員可以一做二、三十年而不換？他們根本很難吸收新的東西了，寫出來的程式比我當學生時寫得還簡單，但大家已經謝天謝地了。

我寫的程式，很少有問題。有小問題也能很快的修好。但這反而對我自己不利。那些老員工幾年前寫的程式，還一直在修修改改。這不只是程式寫得不好，也和使用者溝通不良有關。經理在這方面也負面的貢獻也不少，往往造成事倍功半的效果。例如有次財務長需要一個新系統產生客戶信用的報表。她提出來的報表格式需要同時從不同來源獲得資料，所以會產生的很慢。可是如果她可以接受不同的報告格式，讓不同來源的資料在不同的畫面呈現，就會產生的很快。我和財務長溝通後，她可以接受我的設計，並且我的設計可以讓她更容易找出她要的重點資料。可是經理卻堅持不可以改變原來的格式，認為財務長不可能接受，但對性能的問題他又無法解決。後來我就根據我的新設計，在很短的時間內，完成了這個新系統。財務長用了以後，非常喜歡，讓本來需要人工做三天才可以產生的報表，她自己隨時就可以從新的系統中獲得。不過一直到財務長接收這個系統後，經理還是為了自己的面子，堅持我做的不對。這個案子讓其他資訊人員看到了我用多年需求分析的經驗，用更短的時間，提供了更好的解決方案，但又讓經理顏面無光了。

在我離職前的一個月，好不容易，三個系統同時上線了。以我們有限的人力物力和廠商半吊子的支援，這是非常不容易的，我認為這是個非常成功的結果。公司大部分的人都接受過我的訓練，學習使用新系統，所以都知道我花的心血，我也獲得了很多稱讚。但經理卻默不作聲，甚至我在 忙的不亦樂乎的時候，他還會跟我說他每週比我工作更多小時。我倒是看到好幾次他在修印表機夾紙、電源線鬆脫之類的瑣事。上線之初，還是有些突發狀況要處理，如果有人在那時候觀察我們，就會看到一些很好笑的場面。四個人聚在一起，包含經理、我和其他三位元老。出問題的元老通常很慌張，不知道要如何解決問題。經理和另一位元老拼命出餿主意或不成熟的意見，一位悶不作聲，往往我必須力排眾議，堅持正確的解決辦法，讓出問題的人很快的修好問題。聽說我離開後，他們也常常聚在一起，花的時間好像還更多了，但誰在乎呢？

我本來以為我至少可以繼續管理新的三個系統，在公司會有更穩定的地位。可是沒想到就是因為做得太好，別人很容易接手，或說的難聽點，竊取我的成果，讓我自己的地位不保。如果我像其他元老，處處留一手，每天修理自己製造的問題，我現在可能還有工作。

我的離開據說造成了不少的騷動。一個如此認真工作的人還會被請走，領導階級是想放出怎樣的訊息？我知道至少有幾位我認為也很認真工作的人，在我走之後，他們也提出辭呈了。當然其他有能力的人也知道自己該找更好的出路了，因為他們知道，如果我這樣的人都留不住，公司一定預期未來會有很大的困難。

離開後有一次和財務長共進午餐，她告訴我，我的離職並沒有按照正常的程序走。通常他們會徵詢各個個事業單位，看看他們對我的評價，再做決定。她並沒有被徵詢，否則她一定會反對。我相信在單位主管中，她不是唯一的，大部分的單位主管都接受過我的服務，也知道真正要解決問題，就必須找我。套句我間接聽到的設計部門主管的話：怎麼讓資訊部門唯一能解決問題的人走了?

剛上任的美國人總經理，其實他也知道我做了很多事，但他大概受不了經理的囉嗦或想建立他自己美國人的管理結構，不想受到台灣人的牽制，才會做出這種人事決定，表示誰才是老大。可能他也認為我會向台灣打小報告吧？他不知道，我謹守本分，在私人的聚會時，絕不會提公司的事。有了經理的要挾，新的總經理的屈服，董事長的旁觀，我也算是美國人、台灣人權力鬥爭下的犧牲者吧！

我的離開，除了沒薪水領和今年一天都沒用的假期，我倒沒有什麼遺憾，算是好好的為自己的工作生涯有留下了漂亮的記錄。並且總算有時間去修理因為工作而延遲修理的房子、車子，和做早該做的健康檢查。聽說我離開後，整個資訊部門都鬆了下來，請假的請假，早退的早退，有了問題他們不解決也沒有人知道有多難，隨便他們花多少時間解決。真的急了，就用錢請外面的人解決。我一直再想，如果我是經理，我是不是應該學他，有多少錢做多少事？多花點時間拍馬屁？這樣應該會輕鬆很多吧？可是我大概學不會。套句我朋友失業時他父親說的話：你就是笨！