飯田亮創下連續37年營收成長的秘訣

在日本人連保全是什麼都不知的年代，飯田亮就投入這個行業。45年來，他不斷革自己的命，不斷重新定義保全觀念，將Secom推上日本第一大保全企業。

[本文全文轉載自第969期商業周刊]

飯田亮小檔案

出生：1933年

學歷：學習院大學經濟系

現職：西科姆（Secom）最高顧問

座右銘：我不喜歡往後看，即便是懸崖我也要跨出去

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二十四顆衛星隨時定位，在一秒鐘內可以正確找出小孩的位置，這不是電影情節，而是中興保全在今年新推出的行動保全服務。這項服務來自日本的西科姆（Secom），四年前在日本推出此項服務時，第一年就吸引了十三萬戶加入。

 這項新潮服務的發想人，卻是高齡七十三歲的老先生飯田亮。他，是日本保全業教父，花了四十五年歲月，從無到有，一手創建日本最大保全企業西科姆，在日本保全業的地位，就像是張忠謀之於晶圓代工產業。

 追求不斷創新，革自己的命、永遠的先行者精神，讓飯田亮始終走在日本保全業的尖端，引領觀念與商業模式創新，他是日本第一位投身保全業，第一位開發機器保全，也是第一位將保全業務跨足醫療照護產業，顛覆保全只是巡邏警衛的刻板印象。

去年西科姆在日本保全市場的市占率高達六成，營收達五千五百億日圓（約合新台幣一千五百六十億元），為第二名的兩倍，稅後淨利五百二十九億日圓（約合新台幣一百五十億元），高於台灣股王宏達電，市值高達一兆二千萬日圓（約合新台幣三千四百億元），更驚人的是，西科姆還創下連續三十七年營收成長的紀錄，連聞名全球的豐田汽車也無法達到此一卓越成績。

在日本，西科姆就是「安全」與「安心」的代名詞，從保全起家，飯田亮卻不斷顛覆人們對保全既有的觀念，將觸角深入產險、在家教育、情報通訊、醫療產業，甚至經營醫院，「任何跟安全有關，我都想參與，」在東京原宿的總部大樓裡，飯田亮接受《商業周刊》專訪時，即使已退出經營的第一線，談起事業目標，依舊是雄心萬丈。

飯田亮渴求創新的欲望，從四十五年前創業那一刻就開始展現，他笑說，當他想開設保全公司時，日本根本沒有人視保全為一項事業，因為「安全跟空氣一樣，都是免費的。」

飯田亮原本在家裡自營的酒類批發生意幫忙，但安穩的工作，無法滿足飯田亮。在一次意外機會，得知歐洲有保全業，但日本沒有時，他當下決定從事保全，「我最中意的就是日本沒有這種行業。」

接下奧運選手村保全　熬過草創期，營收呈倍數成長 

為了從事保全，飯田亮在家裡掀起革命，父親甚至威脅要斷絕父子關係，但一心創業的飯田亮不為所動。儘管未獲父親援助，一九六二年七月，靠著借貸與友人投資，飯田亮集資四百萬日圓，創立西科姆的前身──日本警備保障公司。因為資金困窘，就租了一間頂樓加蓋的小辦公室，只有七坪大，「手伸起來就可以摸到天花板，」飯田亮笑著回憶。

但創業初期最大的困難不在資金，而是向客戶解釋「保全」是什麼，飯田亮笑說，當時維護企業安全，是由員工排班留守，就像日本武士守護自家城堡，怎麼可能交給外人。

營運第一年，費盡九牛二虎之力，也只拉到一家旅行業，年底結帳時，飯田亮算盤一撥，營收七萬五千日圓，還不夠付員工薪水。

即使環境如此艱難，他卻未曾想過回頭，「我不喜歡往後看，即便是懸崖我也要跨出去。」

在業績不佳時，飯田亮咬牙苦撐，更努力建立客戶的信任感，因為他了解，保全賣的是安全，更需要贏得客戶的信任，才可能放心將身家安全交付。因此他從零累積實力，對工作現場的員工嚴格要求，即便是小錯，他也會以嚴厲的態度懲罰，曾有員工在泳池旁執勤，卻脫下鞋子塗香港腳藥，結果慘遭解職。 

默默培養實力，創業兩年後，時來運轉。一九六四年，東京舉辦奧運會，飯田亮接下選手村的保全業務，一口氣將原本十幾人的公司，擴充到一百多人，當時，他也曾陷入苦惱，奧運結束後，這些員工該如何安排？但因為奧運讓公司一炮而紅，包括SOGO百貨在內的大企業，紛紛雇用保全，兩年內，營業額成長一倍。

熬過草創期的苦日子，公司邁入每年倍數成長的階段，喜歡挑戰困難、追求創新的飯田亮，卻又開始擘畫另一項大戰略。

飯田亮決定採用機器做系統保全，這等於是推翻過去的人力保全，而且機器不賣斷，採用租賃收取服務費的經營模式，這在日本，甚至是全球保全業，都是一大創新。

決定改用機器保全，是因為東京奧運讓他警覺，保全相當倚賴人力，隨著公司持續成長，雇用人數也將日益龐大，未來甚至可能要雇用二十萬人以上，光是考量人事成本，就足以讓公司倒掉。

首創機器保全出租　逮住槍擊要犯，業務成長近百倍

決定租賃機器而不賣斷，則是回到保全服務的根本思考，雖然賣斷機器的商業模式較易經營，不僅客戶容易理解，對資金週轉也較有利，但飯田亮希望賣的是「安全」，不是「機器」，但這次的大膽創新，連保全專業人士都冷嘲熱諷。

當時，國外同業多採賣斷機器的經營模式，飯田亮卻在紐約召開的國際警備聯盟提出租賃的構想，歐洲同業立刻哄堂大笑，「客戶如果要機器，就只好賣機器，買賣不是自己決定就好，你啊，還太年輕，」當場成為眾人訕笑的目標。

「飛回日本的路上，我幾乎快失去自信，」飯田亮坦承，但越是沒有人試過，越能激發他挑戰與創新的信念。

一回國後，他把自己關在房間裡，拿出筆和計算機，不斷計算，從天亮一直算到天黑，等回過神時，計算紙的長度已經足足有六尺長，可以貼滿一整面牆，總算讓他找出適當的租金，可以讓公司在三年內回本。 

不過，一開始提出機器保全的概念，果然還是他自己一頭熱，向銀行拉生意時，還曾被趕出去，第一年成交件數只有十三件，公司九成業務還是必須仰賴人力保全。

一如東京奧運，當事先做好萬全準備，一般人口中所謂的「幸運」就會神奇的降臨。一所學校的西科姆警報器發出異常訊號，公司警衛比警察先抵達現場，逮住了一名竊賊，竟是背負兩條人命的槍擊要犯，結果媒體紛紛以「發現刑案的新武器」報導，機器保全快速竄紅，委任件數在五年內上升到一千件，成長近百倍。 

但為了讓自己永不回頭，飯田亮決定「斷了自己後路」。

全面改換機器保全　抓住連接家庭的最後一哩

一九七○年，當時西科姆人力保全的契約是四千件，是機器保全的四倍，飯田亮卻宣布「我們要結束巡邏保全，改換機器保全」。當時公司幹部全力反對，但是飯田亮卻認為「維持現狀的結果就只有衰退」。

在反對聲浪中，飯田亮力排眾議，「 如果全部人都反對的話，我更要結束人力保全，做跟大家想做的事一樣，公司就不會成長。」

全面推動機器保全的代價慘烈，一年內有三成的客戶解約，但飯田亮不氣餒，在接下來的四年中，每天只要遇到公司的人，飯田亮就不停向他們「傳教」，逐漸的，客戶開始回籠，員工也開始接受。

推動機器保全成為西科姆最重要的轉捩點，從人力監控到電腦通訊網路遠距監視，讓西科姆服務不再侷限於時間和空間。更重要的是，抓住連接家庭的「最後一哩」，建立系統化平台，加掛各種服務，讓西科姆不只從事保全，而是更廣義的安全產業。

過去，西科姆連接家庭的迴路，每天開關操作只需用到三十秒，若無異常狀況，這條迴路上的八萬六千三百七十秒都處於閒置狀態，很浪費。但要怎麼利用？飯田亮心想，何不從醫療開始，因為生活中最大的不安，就來自健康，而這個想法，竟出自病床上的飯田亮。

一九九三年，飯田亮因腦血栓住院兩週，本是攸關生命的兇險之事，他卻在病榻發想新事業，他發現封閉的醫療體系已顯得蹣跚老舊，不僅病患的權利不受重視，醫療體系彼此間的資訊交流效率也很差。

病榻上發想新事業　從保全延伸到醫療安全服務

 「我們非常適合從事醫療，」飯田亮說。醫療除了專業外，就是訊息的傳遞，西科姆可以利用已經建好的網絡，將小醫院照射的Ｘ光片，傳送到大醫院做更正確的解讀，也可以派駐護士從事在家醫療，甚至是聯絡藥劑師開設處方箋，送達病患家中，讓病患也能在家接受治療，而西科姆則扮演醫院、家庭和藥劑師之間的訊息串聯者，後來甚至還接手經營一家經營不善的醫院。

但是企業經營醫院的想法，卻引來體制內的醫生反彈，「就像自體被入侵一樣」。推動醫療服務十餘年來，儘管還是有人反對，支持的聲浪卻逐漸增加，飯田亮笑說，現在參加醫療體系聚會時，常有醫生跑來感謝他讓封閉的醫療體系變得比較開放。而醫療收入也成為西科姆的第二大營收項目，占六％。

 從保全跨入醫療，表面上毫無關連，但飯田亮都是以提供「安全」為服務創新的出發點，結果讓安全服務幾乎無所不在，施展的空間變大了。

不戀棧高位  比平均早二十年,四十二歲辭社長職

西科姆研究所所長杉井清昌回憶，創新就像是飯田亮的DNA，他隨時都在思考創新，但光是一個人追求創新還不夠，他要讓這個文化生根在組織裡，為了保持組織活力，飯田亮積極導入外來文化，讓組織感到壓力。他相信，「混血的組織比純血組織來得強」。

而在人的管理上，為了讓年輕人勇於嘗試，他樂於賦予年輕人重任，即便失敗，只要能有效衝撞組織，帶動活力，就算達到目標。總經理木村昌平說，進公司第二年，他才二十四歲，就被派去管理一個縣的保全業務，當時飯田亮對他說，「無論成敗，我在乎的是你會不會成長。」飯田亮主張，不要用犯錯扣分的方式來降低錯誤，而應該用加分法，以杜絕大家「多做多錯，少做少錯」的茍且觀念。

 為了不讓公司繼續依賴他，也怕自己的腦袋不夠新，他又做出驚人之舉，不惜革自己的命，早早就退下第一線。「要由早一步知道變化的人，擔任領導人才行」，他選擇在四十二歲辭去社長，轉任會長（董事長），比一般日本企業早了二十年。六十四歲那年又從會長，退位為最高顧問，不干預公司決策，只從旁協助，比其他人又早了十年。 

望著窗外，飯田亮說，我現在的時間都用來思考西科姆的下一步，唯有新事業，才會讓我覺得有魅力，他笑說「或許是對這種魅力上癮吧！」這位七十三歲高齡，不停歇的創新者，永遠在摸索前進的道路。