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| 2017/04/15 23:04:16瀏覽40｜回應0｜推薦0 | |
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??在這樣的行業背景下,雖然房地產行業再一次走出調整期(以往三次調整期分別是2005年、2008年和2011年),但可以預見的是,2014年本輪調整的結束,將不會再現2008年、2011年調整之後價量齊飛的局面,房地產市場實現“V”型反轉可能微乎其微。總體來說2015年行業將保持一個較為平穩運行的態勢。 ??1、組織與變革:合夥人制度正流行 ??模式創新 ??當下,輕資產模式已成行業熱點,作為一種新的運營思路,房企可立足自身優勢,實現以“小”博“大”。目前來看,輕資產模式帶來不錯成效。早在2010年時,保利聯合中信證券成立“信保基金”,用於募集資金投向地產行業。根據保利2013年年報,“信保基金”的管理規模已超過200億元,凈利潤達到2.75億元。“信保基金”的發展速度不容小覷,按照企業規劃,在5年內,“信保基金”凈利潤貢獻率力爭達到10%,如此,保利僅以4000萬元的投入便獲得高額的收益回報。 ??“短期來看,房企‘危’大於‘機’,因為利潤率在持續下滑,部分企業要虧損、出局,另外轉型的不確定性很高,部分房企有失敗的可能性。”為此,業內人士建議房企做好如下應對:一是要時時關註行情走勢,加強趨勢的前瞻判斷,備份科學的應急預案。二是要謹慎地樂觀。無需清倉退場,也不要重倉運營。當行業企業都樂觀的時候,最應該謹慎;當行業都悲觀的時候,企業應積極把握戰略性機遇。三是把握行業發展趨勢,明確企業長遠出路,然後堅定轉型。 ??產品方面,品質樓盤和改善戶型預計會暢銷。業內人士認為,未來房價很大可能將平穩運行,但改善型產品售價預計會隨著品質提高而繼續走強。換句話講,“買房就會漲”的時代已過去,房地產的投資屬性已消褪,自住需求將成為主流。自住型的購房者會全面衡量區域內各個產品的性價比,那些差異化定位的高品質產品相信會更易打動消費者。同時,“930房貸新政”釋放瞭改善型需求,未來對購房者的身份限制也有可能進一步放寬。今年改善需求將是市場爭奪的焦點,為此業內專傢建議房企上調改善產品的比例,並通過產品創新和品質提升來增加競爭力。 ??行業服務的內容和形式創新越來越頻繁。無論是傳統的住宅、商辦、還是文化旅遊地產、養老地產、海外地產,服務都是很重要的軟實力,成為消費者感受產品特質並願意為之付出更高代價的重要評判標準。服務創新關鍵是強化人性化關懷。基於人性化需求的服務創新,廣度和深度都在延伸:譬如,社區商業花樣年的彩生活、招商地產的到傢網,都通過“互聯網思維”手段為業主提供貼心生活服務;萬科通過“五菜一湯”社區配套,世茂通過全年齡段和全時段娛樂設施配置,來增強客戶的黏性;綠地在引領海外地產時,針對國內投資者到國外購房與維修管理的不便利,特地成立瞭一個服務部門,針對在海外購買卻不能自己入住的國內投資人,可以代為維修、出租、掛牌出售等。2015年,行業服務創新預計將更深、更廣。 ??2015年,行業將發生什麼樣的變化?房企又該如何應對?房企巨頭已從組織與變革、利潤與規模、產品與佈局、營銷與運營、傳統與多元、服務與創新等六大維度入手,制定瞭應對策略。 ??在行業遭遇困境之時,一場來自內部的巨變正在悄然發生,其中最突出的莫過於房地產與互聯網的親密結合。有人把2014年稱作是房地產企業擁抱互聯網的觸網元年。SOHO中國董事長潘石屹稱,80%的房企都在思考如何與互聯網結合,而在未來,剩餘的20%房企若還不開竅,可能就活不下去瞭。不僅如此,某地產公司在其15年工作會議上提出“要麼轉型互聯網,要麼死!”的宣言,所有房企必須參與到趨勢中來。 ??當推動行業的動力發生變遷時,必然會引發企業組織架構的變革。譬如,改革開放初期的低端制造時代,傢族式管理能夠一統天下;在工業制造時代,技術、資本是企業發展的主要動力,職業經理人制度成為主流范式;到瞭信息互聯網時代,知識創新成為關鍵,合夥人制度開始流行。房地產行業的演進也在遵循著這一規律。截至目前,行業內傢族式管理已勢微,職業經理人是主流,以萬科、綠地為代表的龍頭房企已經開始實行合夥人制度。隨著行業轉型加快,尤其是互聯網化趨勢加強,房企需要激發員工二次創業的激情,也是房企植入合夥人制度的重要原因。正如萬科集團總裁鬱亮所言,在實行合夥人制度後,企業管理層將會與投資者形成背靠背的信任,有助於企業長遠發展。相信,在行業標桿萬科的引領示范下,2015年會有更多房企推動組織架構變革。 ??D、房企模式創新 更需前瞻性 ??而萬科采取的“小股操盤”也已初顯成效。2014年,萬科將“小股操盤”模式做得風生水起,為企業千億級別後穩步擴張開辟一條通道。所謂“小股操盤”,是指企業在投入項目的權益比重不超過50%,而且對項目有控制管理權。在合作過程中,萬科控制項目整體規劃,銷售期間輸出自己的品牌效應,由此分享銷售利潤。從萬科公佈的2014年三季報來看,以“小股操盤”方式運作的項目比重從2009年的9%提升至41%,同時前三季度投資收益同比大幅增長216%,輕資產模式下,企業運營策略已見成效。 ??營銷渠道更快,營銷手法實用化。2014年行業營銷創新層出不窮,但很多都處於嘗試性階段,很多效果不明顯。預計到明年,經過市場檢驗和創新迭代,會有相對成熟有效的模式出來。從趨勢來看,未來營銷創新將更加註重渠道和實用性:一方面,房地產營銷“渠道為王”的定律不會改變,電商、眾籌、O2O等各種模式未來都將作為服務商的可選內容常態化,掌握渠道,積極根據市場調整價格的房企才能獲得更快的去化速度;其二,房企的營銷將會逐步回歸本真,真實的降價才能切實地收獲業績。 ??B、八成房企在思考如何“觸網” ??2014年,全國樓市先抑後揚,上半年成交慘淡,在經歷瞭限購、限貸放松和降息等後,市場略有企穩,房企也加大瞭融資和拿地力度。但對整個行業來說,高增長率、高利潤率很難再維持下去。圖變、突圍,成為房地產行業的關鍵詞。從發展模式上,一場前所未有的變革正在發生。 ??再有,持有物業比例攀升,運營互聯化加快。隨著房企轉型成效顯現,房企商業地產、旅遊地產等持有運營比重明顯提高——運營將變得越來越重要。模式的創新是運營的關鍵,在國內O2O模式成為沸點的當下,房企持有物業運營能否有效互聯網化成為成敗的關鍵。 ??在房地產行業內部的不斷調整中,行業生態已經發生改變,格局也與以往不同,房地產超級大繁榮時代已經完結。隨著人口紅利的褪去,社會開始逐漸步入老齡化,剛需主力和改善性需求主力的勞動力人口趨於下降,且人均住房面積已經達到33平方米,房地產的需求高峰已經過去。在整個市場已經處在供求相對平衡的狀態,甚至部分城市出現供過於求的情況下,房地產行業也迎來瞭新常態。 ??A、“新常態”下醞釀大變局 ??房企6大維度變革在即 ??2014年全球經濟緩慢復蘇,不同國傢之間的經濟增長分化明顯,中國經濟也一改“高增長”的姿態,在“穩增長”和“調結構”指導方針下,固定資產投資大幅下滑、出口在全球需求衰退下處於弱勢格局,加之消費不振,使得經濟增速下滑壓力較大,尤其是作為國民經濟支柱產業之一的房地產行業進入調整期,各項指標增速出現明顯放緩甚至下滑。 ??2、利潤與規模:不再一味追求規模 ??相對於以往,2014年房地產行業已經發生深刻變化。在綜合成本持續上行和房價下行調整的雙重擠壓下,行業利潤率已十分接近全行業的平均水平——意味著行業從此回歸“真正的實業領域”。在這樣的背景下,2015年行業或將會出現一些“蝶變”:一是房企原來的粗放型開發模式越來越難以為繼,而精細化管理越來越重要。成本管控、金融運作、互聯網手段、服務創新將成為行業“新常態”下房企的核心競爭力。二是規模不再是房企的重點。今後評判行業企業的重要標準將不以單一規模為指標,利潤、經營性現金流都將成為綜合衡量健康運營的核心指標。就像萬科,將銷售回款作為真正的銷售,讓企業成長變得更加有效益。總而言之,規模即是利潤的年代正在快速消逝,今後房企需要將主要精力放在做強利潤上,然後讓規模自然成長,會成為行業競爭的“主旋律”。 ??3、產品與佈局:抓住改善型和一二線 ??佈局方面,樓市風險較低的城市將成為房企拓展的主力區。具體到哪個城市,房企應該綜合該城市的庫存水平及消化周期、人口吸納力、經濟支撐力來綜合衡量進入的風險。克爾瑞的一份研究報告就認為,今年房企土地拓展可以聚焦在北上廣深、大部分省會城市,以及東部沿海以及新型城土地貸款彰化田中土地貸款鎮化熱點區域的三四線城市。剩下的三四線城市普遍風險較大,房企要謹慎進入。 ??4、營銷與運營:探索出成熟有效模式 ??隨著以微信為代表的移動互聯網平臺的來臨,營銷不再僅僅以把商品一次性賣給消費者為目的,尤其對於房產這樣的大宗商品,想要一次性交易幾乎是不可能的。開發商必須從以前那種以售賣房產為目的的賣房者轉變到以服務買房人為目的的服務者的角色。借助互聯網工具,開發商可以盡快完成這一角色轉變。以碧桂園集團為例,2014年從年初到年末,碧桂園觸網的節奏頻頻加快。全面向電商進軍、微信賣房、將售樓部搬上淘寶、和京東開展合作等等,被外界稱為“不是在觸網、就是在觸網的路上”。而通過一系列帶有互聯網思維的全國性活動,碧桂園直接創收瞭過百億元。 ??C、輕資產實現以“小”博“大” ??5、傳統與多元:多元轉型和傳統業務並舉 ??多元發展,尋求新領域機會。在房地產行業“天花板”已經顯現的背景下,在房企完成佈局後,未來傳統住宅和商辦領域,預計很難持續維持原有增速。為此,更多的房企會利用自身資源和優勢,試水養老地產、產業地產等,挖掘社區商業潛力以及提供醫療、教育等衍生服務,拓展代建、專業化運營新模式,以多管齊下挖掘新的利潤增長點。但轉型一日功,成長十年功。如果轉型效益不能立竿見影,房企最好的策略是先穩定傳統業務量。以地產龍頭萬科為例,該公司2014年提出小股操盤模式,目前成效顯著,但其收益相對於其傳統住宅業務依然微不足道。在這種情況下,企業隻有穩住傳統業務量,才能確保平穩轉型。另外,房企需要“堅定轉型的信念”和“善於試錯的智慧”,才能以較小的代價促成轉型。 ??6、服務與創新:服務軟實力越發重要 ??展望2015年,房企都將逐步加快轉型速度,找準適合自己生存和發展的定位,通過產品和服務提高競爭力。業內專傢認為,規模已經不再是房企重點追求的對象,要突破“天花板”還需模式上的創新。 ??■新快報記者 陳齊 ??與保利所走的道路不同,另一些開發商在社區服務上另辟蹊徑。如花樣年、金科轉型社區服務,增加贏利點。花樣年與金科均轉型社區服務,本質上,兩傢企業借助互聯網便利性,為業主提供觸手可及的增值服務,從而在物管費用之外,增加可持續性收入。其中,以花樣年最為典型,企業直接剝離物管公司彩生活上市,彩生活嫁接移動互聯網技術,為管理的小區打造生活雲服務平臺,入駐商傢提供批量消費,基於“大社區”概念而盈利。在重慶,金科同樣看好“大社區”服務,建立資產管理中心,通過線上平臺,提供與資金相關的各項“增值計劃”,從中獲得新的利潤點。
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