而『全球運籌模式』的興起則改變整個供應鏈運作，所有的供應商必須儘可能的接近市場。當品牌廠商確定某市場的產品需求後，即要求供應商將貨品送達當地，在當地進行組裝與銷售，如此一來，則可明顯的獲致以下效益：

1.品牌廠商可免除庫存成本與風險。

2.銷售點無須屯積庫存。

3.供應商可依據市場即時需求生產，避免訂單式生產的弊端。

4.消費者可以用最經濟的價格取得最時興的產品。

而不管是「全球運籌模式」，或是擴大到整體的供應鏈管理，可以發現的一點是在當今愈趨複雜的商業環境與經濟體系中，所謂的供應鏈所涉及的範圍已不宜局限於原科供應者(supplier)到生產者的一端，同時涵蓋到生產者到客戶端的整體運作過程。因此有人將供應鏈管理(Supply Chain Management, SCM)進一步擴大稱為價值鏈管理(Value Chain Management, VCM)或廷伸性供應璉管理(Extended Supply Chain Management, ESCM)，意指自供應端至客戶端中所有能產生價值的運作環節都應納入此管理系統中。

三、供應鏈

    由於供應鏈涵蓋的範圍已延伸擴大，同時不管是在配銷體系、採購管理、市場型態與商業合作關係上，今日的企業都面臨到比以往更多的挑戰，因此在導入供應鏈管理時，也就面臨了更多複雜的問題，諸如：

1.如何與商業合作夥伴包括供應商、配銷商爭進行有效且即時的資訊交換?

2.如何即時掌握並反應市場需求? 3.如何調整企業內部流程與組織架構以因應新的供應鏈運作模式?

針對上述的這些問題，在建構與執行供應鏈管理系統時應該將以下三大構面納入考量。

1.整合類別----也就是所有供應鏈的參與者(包括供應商、配銷商、生產商、零售商等)彼此資源共享與資訊交流的項目，及其資訊公開的程度。例如必須分享哪些訊息才能做為決策與績效衡量的依據等。

2.核心經營流程----也就是供應鏈成員分工與核心能力界定，同時彼此間的作業與經營流程應如何強化與互惠。例如供應鏈中有哪些業者專擅於產品開發，哪些嫻熟於產能規劃。

3.整合層次----指的是供應鏈中成員互動的程度。

透過這三個構面的整合與分析，就很容易釐清供應鏈中各成員的核心價值與主要活動，同時也可以得知彼此間應該將哪些資訊公開與分享，才能促進整體供應鏈運作的效率。雖然現代資訊科技的發達，已使得經理人找到可以即時交換資訊與參與者互動的利器，但是受限於供應鏈中成員彼此開放的程度不足，再加上部份供應鏈中的活動牽涉到商業機密或競爭利害關係，導致供應鏈中的資訊無法如預期中般開放流通，也形成了電子化供應鏈管理的一大障礙。

四、電子物流

（1）電子物流的背景與發展

現代資訊科技為供應鏈管理找到新的、有效的解決方案，不過如果攤開資訊科技與供應鏈管理的演進史，可以將其歸納成四個階段。1970年代物料資源規劃(Material Resource Planning, MRP)的興起可視為供應鏈管理軟體的先聲，其主要的著眼點即在如何協助經理人與決策者檢視材料配置與產能規劃，目標在產能運用的極大化，因此對應的就是『大量生產』與『標準化』的最高商業指導原則。

在同一時間，對照其企業運作的功能需求，也開發出一些有關薪資管理(Payroll)與應收/應付帳款等財務管理軟體。到了198O年代，除了第二代的MRP軟體-MRPII外，也多了一些特別為供應鏈管理量身打造的解決方案，其功能涵據供給與需求規劃(Planning)，生產計劃(Scheduling)與配銷管理(Distribution)等。在此同時，所謂的電子資料交換(Electronic Data Exchange, EDI)也開始萌芽，成為日後發展電子商務的重要基礎，而更多功能完整的人力資源規劃(Human Resource, HR)與財務資訊管理(Financial Information Management System, FIMS)解決方案也紛紛問市。時至今日，也就是1990年代，完整的企業資源規劃(Enterprise Resource Planning，ERP)解決方案也已廣為人知，其涵蓋的企業功能包涵：人資、財務、探購、生產等，而不少資訊業者已開發出專業的供應鏈管理(Supply Chain Management, SCM)解決方案。  同時由於顧客已儼然成為左右企業營運的主導力量之一，因此許多顧客關係管理(Customer Relationship Management, CRM)的工具也被不斷的發展出來 ，如資料倉儲(Data Warehouse)，自動銷售(Sales Force Automation, SFA)等，也逐漸為企業界為重視。

（2）電子化業(e-Business)運作模式

因此2000年來的供應鏈管理將與電子商務(Electronic Commerce)，顧客關係、管理(Customer Relationship Management, CRM)及企業資源規劃(Enterprise Resource Planning, ERP)，完全整合，形成所謂的電子化業(e-Business)運作模式。我們現在已經可以看到不同企業運用現代科技將供應鏈管理推向電子化企業的境界，根據資訊科技對其供應鏈管理應用層面的不同，我們可以將這些企業大分為兩類，分別是：

1.以資訊科技強化供應鏈運作效率(Enhance Supply Chain Management)    這類的代表性廠商如以直銷式切入個人電腦市場的戴爾電腦(Dell Computer)，或是國內資訊業龍頭宏碁電腦(Acer Inc.)的全球運籌式皆是個中翹楚。這類廠商善用現代科技，將複雜的供應商、材料、產能、乃至品質控制，客戶服務等，都納入供應鏈管理體系中加以整合，透過電腦技術及網際網路的即時開戶特性，及擺脫時空限制的特點，強化整體供應鏈成員的運作效率。

2.以資訊科枝創新供應鏈運作模式(Create New Supply Chain) ，所謂的『供應鏈』，在一般人的想法中，一定會將其與實體配銷劃上等號，然而資訊科技卻為企業經管帶來更多的可能性，當然也就曾為供應鏈賦與新義。

五、電子物流的建立

（一）建立電子同步化供應鏈就必須具有以下特性：

1.必須是零時差資訊同步調整

在供應鏈體系的運作中，正確資訊共享(information sharing)絕對定必要的條件，在與供應廠商連結時，即時廣泛的資訊共享，可以提高預測的準確性，減少庫存或是錯誤的發生，具有實質的效益。因此電子同步化供應鏈所強調的是，零時差資訊同步調整，亦即在資訊共享的過程中，一旦有資訊出現變動，整個供應鏈體系的資訊都必須同步做必要的變動，同時讓組織體系也隨之即時調整動作。就以數位訊號處理器(DSP)領導廠商德州儀器(Texas Instruments, TI)的交貨地點更改的流程為例，若是硬碟廠商希捷(Seagate)臨時要求將貨轉運到新加坡，依過去的作法，必須在交運前二個星期更改船期；但在電子同步化供應鏈體系完成後，希捷這項要求，可以在TI系統中自動更改交運點，達到任何地區下單，任何地區交運的效率，這套簡單，標準且自動化的流程，不僅減少後勤的成本，更能TI在一週內的時間迅速回應顧客的需求。

2.必須是一個有完備資源的虛擬作業環境

電子同步化後的供應鏈，可以形成一個資源豐沛完整的虛擬作業環境，其中各相關合作企業的資料庫都可以為彼此所用，增加互相運作、溝通的效能及速度。例如以產品設計而言，一位生產單位的產品設計人員進入同步化供應鏈時，就可以在這個串連價值鏈的虛擬作業環境中，獲取設計產品所有必要的資源，如以前相類似產品的各種設計圖，產品相關的市場資料，消費者對產品的喜好，甚至還能與其它同組的設計人員在網路環境中協力作業，超越地域及時間的限制。這個虛擬作業環境在何嘉順的比喻中，就好像一隻老鷹俯看大地，一目瞭然，能在最完備的資源輔助下，成為決策指揮中心。

3.必須組織改造，由功能性調整為業務流程導向的作業方式

        過去企業強調組織應該要跨部門功能的協調，近來在環境的挑戰下，也已演進為協力作業的模式，但面對產品週期縮短，市場隨時變動的挑戰，供應鏈體系必須有隨插即用的規劃，能與任何合作廠商立即上線共同工作。因此要建置一條不僅跨越內部部門組織、同時跨越不同企業的電子同步化供應鏈，就必須相關企業具有組織改造的能力，願意整體價值鏈中的企業以滿足顧客的業務流程為導向，調整自身的功能性架構及組織。

（二）建置電子同步化供應鏈所牽涉的參與者眾，因此所面對的挑戰也將非常艱鉅，企業想要建置這樣的供應鏈，應該要考慮以下的因素：

1.電子同步化供應璉必須以彼此業務合作關係為基礎、並強調互信的建立。

供應鏈所涉及的資訊流、物流及金流，都必須以彼此業務合作為基礎，亦即將現實世界中雙方現有的業務合作關係(business relation)移植到網路環境。電子同步化供應鏈觀念認為，假如雙方是供應廠商與製造廠商問的關係，庫存資訊、生產排程、生產時程、需求預測乃至其實價格等都應該是開誠佈公、彼此共享。但雙方在資訊共享前，必須先有強而有力的互信基礎，尤其是資訊流的部份，一般廠商覺得庫存及生產排程是廠方的機密，公開可能招致競爭，因此，雙方對資訊透明程度的認知及共識，必須依賴彼此長久合作的關係。推行供應鏈管理著名的康柏電腦就曾統計，供應鏈管理心理與學習曲線，九個月內是信心危機期，九個月到一年半間是危險期，待一年半後，彼此的合作關係才能慢慢進入穩定狀態，雙方才會開始資本投資等表達信任的動作。

2.電子同步化供應鏈應用範圍及規模視產業特性而有差異

基本上，電子同步化供應鏈的概念，應該遍及供應鏈體系中每個組織的所有運作功能，亦即上自決策支援，規劃，到產品設計、顧客關係管理，供應鏈管理，乃至基礎架構，但適用的範圍及規模除與彼此業務合作的實際狀況有關外，還受到產業特性的影響。就以推行供應鏈管理管理最為普遍的資訊電子業而言，因為產品價格波動幅度非常劇烈，且相距時間短，整個供應鏈體系必須隨時調整系統的資訊，組織的作業隨之連動，而其間的關鍵即在於，資訊的透明化程度是否足夠。若是資訊的共享即時性無法貿現，或是必要資訊無法流通，電腦廠商面對市場價格變動或是產品規格的更換，勢必曾無法在短時間內採取適當的因應措施，可能就必須承受庫存或是備料損失的風險。但就產品週期較長的臺灣機車業，雖然也展開採購電子化的系統建置，但製造廠商開放給供應廠商的資訊，僅限於半個月的供需預測採購數據及重要的公司活動資訊，即是因為產品的價格波動及生命週期較長，製造廠商不認為有開放主要資訊的必要。

3.必須以精密的垂直與水平分工為基礎

電子同步化供應鏈強調的是，虛擬製造與客製化遞送通路。以前者為例，許多電腦品牌廠商例如戴爾電腦，本身不製造電腦，而足將製造委由具有製造成本及技術優勢的工廠代工，以資訊供應鏈連結所有供應廠商，自己只需掌握貨品的品質或交貨期限，仰賴的足製造分工體系；就後者而言，當產品完成到某個階段，企業就必須思考如何以滿足顧客個別需求的方式進行遞送，以提高整體供應鏈的附加價值，例如以資訊產品倉儲效率著稱的新加坡物流廠商，已開始為供應廠商的倉儲貨品，提供個別的包裝遞送到不同的客戶，甚至還提供價格波動較大的硬碟或中央處理器的組裝服務。要達到虛擬製造、客製化遞送通路的境界，想建置電子同步化供應鏈的企業們就必須評估自身供應鏈的垂直、水平分工的基礎狀況，以及彼此緊密結合的制度。

（三）建置電子同步化供應鏈的步驟

一個完整的供應鏈體系，應該包括：

第二層供應廠→第一層供應廠商→製造廠商→配售商→零售商→顧客(供應廠商的層級視連結效益而定)，而要讓這整條供應鏈完全電子同步化，其建置的過程，首先應該是：

1.整合公司內部所有功能

在建置電子商務前端之前，第一要務就是將整合公司內部的資訊流，將供應端(採購、產品設計、製造生產)及需求瑞(銷售與行銷，售後服務)建置為一個資訊互通共用的環境，讓所有的功能成為整合性的活動。

2.供應鏈體系進入協力作業層次

供應鏈體系開始著手規劃供應廠商與顧客間的協力作業模式、建立資料交換(如：EDI系統的建立)系統及由供應廠商管理庫存等工作。

3.整個供應鏈體系同步化

將顧客與供應廠商間，即時且必要資訊的共用體制，推及供應鏈體系的每個成員，讓每個成員的資訊達到透明化的境界，這其間不僅需要端對端的供應鏈功能知識，更需要對垂直分工的面向掌握，如運輸、通路、製造策略、倉儲管理等的能力。

（四）委外

除自己發展出一套物流管理的系統外，也可以擅用所謂的「外包」，也就是透過企業以外的第三者統一經營該企業的業務，及利用專業的物流公司，來替企業物流進行整合性服務。

六、結論

在知識蓬勃發展的情況下，高成本、多層次且未能整合經營模式發展的傳統型物流業已不敷所求，各大企業與供應鏈中的相關業者無不以降低成本與提高效率為目標；於是，利用網路結合實體的電子物流（e-Logistics），變成為了這一波競爭中的重要關鍵。

        如何快速的將產品送達消費者手中已是網路業者所有的共識，為了使本身的產業更具優勢，也為了和物流業者之間的互補與共賴關係，網路業者通常會和物流業者合作，透過這兩個產業的整合，可以儘量減少「中間層次」的過程；生產商透過專業的物流管理公司，直接將產品送達最終顧客，不僅可以減少支出，並可更有效率的管理資源，且公司也不需承擔倉儲及管理存貨的成本（http://www.tdctrade.com/sme/chinese/log1.htm），使其成為一個成本較低、具有效率且整合與專業分工的現代化通路產業，如透過便利商店讓顧客到便利商店取貨。物流業與電子商務的整合已經成為這個時代的趨勢，藉著電子物流，將可以提昇產業在知識經濟中的競爭條件。

海爾集團為適應新經濟時代的需要，自1998年開始進行流程再造，改原來對上級負責任的職能管理為對市場負責任的流程管理，成立了物流推進本部、商流推進本部與資金流推進本部，在各流程的內部實施了市場鏈咬合的管理模式，注重整個流程最優與同步工程，消除企業內部與外部環節的重復、無效的勞動，讓資源在每一個過程中流動時都實現增值。這種改革使海爾實現了快速獲取定單與滿足定單的目標。

　　海爾物流是以定單信息流為中心，以全球供應鏈資源網、全球配送網絡、計算機網絡為基礎，三網同步流動，為定單信息流的增值提供支持。

　　海爾物流推進本部下設三個中心，分別為采購中心、JIT定單執行中心、配送中心。其中采購中心負責供應商資源的管理，采購成本的降低與戰略采購物資的采購﹔JIT定單執行中心負責按定單將物資入庫，并JIT配送至工位﹔配送中心負責將成品配送至最終用戶。

海爾物流“一流三網”的同步模式：

1、為定單而采購，消滅庫存。

　　海爾物流每年的采購額達到數百億元，所有的物資是按定單采購。在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單采購來生產必須的物資，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。

2、全球供應鏈資源網的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力。

　　海爾物流通過整合內部資源優化外部資源，先后引進了GE、愛默生、BASF、DOW等世界500強企業成為海爾的供應商，實施并行工程，使一批國際化大公司以其高科技和新技朮參與到海爾產品的前端設計中，保証了海爾產品技朮的領先性，加快開發速度。另外建成開發區和膠州國際化工業園，愛默生等國際化供應商在此投資建廠，不但將最先進的技朮帶給海爾，也加快了定單的響應速度。

3、JIT速度實現同步流程。

　　由于先進物流技朮和計算機信息管理的應用，海爾物流通過3個JIT（即JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流）來實現同步流程。

4、計算機連接新經濟。

　　2000年10月份，海爾ERP上線，B2B電子采購平台投入使用，在該平台上，供應商能夠接收定單、查詢庫存與配額、招標競價、網上支付、信息交流，與供應商真正實現了公平、互動與雙贏。

海爾物流的發展與未來：

　　海爾物流的目標是成為世界一流的物流增值服務提供商。目前除集團內業務外，海爾物流已經開始為華普、長城電腦、郎酒、雀巢、APP、樂百氏等提供不同要求的高質量物流增值服務。海爾物流希望利用自己高品質的服務為所有企業建立起高效的供應鏈體系。