第 5 章｜人才招募、培育與績效管理  大葉大學企管MBA講義

—讓團隊長出來，而不是靠主管撐起來—建立一套完整的人才管理方法

5.1 人才決定公司高度：為何主管必須重視人力資源？

許多主管專注在業務、流程、報表，卻忽略一件最重要的事：

企業的競爭力，永遠來自人才的質量。

主管常會說：

-「我要先把業務做起來，再談人。」
-「我太忙沒時間面試。」
-「人才培訓是人資的工作。」

事實上：

• 人招錯了，主管會每天救火；
• 人沒培養，主管永遠無法放手；
• 人沒被評估，團隊績效只會停滯。

5.2 人才招募：招對人比招到人重要

招募不是找人來填空缺，而是找「對的人」加入「對的位置」。

5.2.1 招募流程的三大核心

一、定義職位（Job Definition）

招募前必須清楚：

• 這個位置的使命是什麼？
• 主要負責哪些成果（KPI）？
• 需要哪些技能與條件？

很多企業招不到人，是因為職位描述模糊。

二、有效找人（Sourcing）

主管需多管道搜集人才：

• 內部推薦最有效
• LinkedIn、104 等平台
• 業界活動、專業社團
• 實習計畫

優秀主管都知道：找人才不能只等履歷寄來，要主動出擊。

三、結構化面試（Structured Interview）

面試不是聊天，而是「驗證」。

常用三種面試法：

1. STAR 行為面試法

S（情境）T（任務）A（行動）R（結果）

能有效判斷應徵者過去的真實能力。

2. 技術面試（Skill Test）

例如：
行銷 → 要應試者寫活動企劃
業務 → 要求做簡短提案
分析 → 要求做 Excel/報表測驗

3. 文化與價值觀檢核（Culture Fit）

不合文化的人，即使能力再強都會造成破壞。

例如：
公司重視協作 → 不適合強勢但自我中心的人
公司重視紀律 → 不適合無法準時交付的人

5.2.2 最關鍵的一句話：不確定就不要錄取

主管寧可「缺人」，也不要「錯人」。
錯的人會讓：

• 團隊效率下降
• 士氣降低
• 主管時間被綁住
• 造成文化污染

招募的本質是：慢用、慎選、務必找對人。

5.3 人才培育：讓員工變強，是主管的責任

企業有兩種類型的主管：

• type A：抱怨團隊不夠強
• type B：花時間把團隊變強

後者永遠比較成功。

5.3.1 培育人才的三個層次

第一層：技能（Skill）

專業能力、工具、方法。例：報表分析、談判、簡報、行銷操作。

第二層：思維（Mindset）

比技能更重要。

例：

• 主動 vs 被動
• 長期 vs 短期
• 解決問題 vs 抱怨問題

主管教會員工技能是基本，
能改變員工思維，才是高手中的高手。

第三層：態度（Attitude）

最難但最關鍵的部分。

不服管、負面、推責任的人，再怎麼強都會破壞團隊。

5.3.2 培育人才的三種方法

方法 1：教練式提問（Coaching）

主管不回答，而是問：

• 你覺得問題的原因是什麼？
• 有哪些可能的解決方法？
• 你需要哪些資源？
• 你會如何開始第一步？

好主管不是給答案，而是讓員工自己找到答案。

方法 2：70-20-10 學習原則

最有效的人才成長來自：

• 70% 實際工作
• 20% 導師、主管回饋
• 10% 課程與書本

所以主管真正的責任是：安排挑戰性的任務 + 提供回饋。

方法 3：職涯對話（Career Conversation）

至少每季一次，主管與員工討論：

• 你三年後想成為什麼樣的角色？
• 你喜歡什麼、不喜歡什麼？
• 公司能提供什麼成長機會？

員工有方向，就會更投入。

5.4 績效管理：從年度檢討變成持續成長

績效管理不是「打分數」，而是：透過目標、回饋與指標，讓員工不斷變強。

5.4.1 設定績效目標：主管要講清楚

績效目標要做到：

• 明確（具體成果）
• 可衡量（數字）
• 有時間限制
• 與公司目標連結
• 與員工能力匹配

主管常犯的錯誤是：「你努力一下就好。」「你要多主動。」
這些都是空話，沒有可操作性。

5.4.2 回饋的黃金法則：SBI 法

S（情境）：在哪件事
B（行為）：你看到什麼
I（影響）：造成什麼影響

例：「昨天會議中，你打斷同事三次（行為）。
這會讓團隊覺得不敢提出意見（影響）。」SBI 能讓回饋具體且不傷害關係。

5.4.3 績效檢核不是一年一次，而是持續進行

主管應該：

• 每月檢視進度
• 遇到問題時立即調整
• 給予實時回饋
• 讓績效結果不再是「意外」

績效管理做得好，升遷、獎金、培訓就會更透明。

5.5 解析案例：招募失敗導致團隊崩壞，主管如何挽救？

案例背景

C-Link 是一家 B2B 科技服務公司。
行銷部長期缺人，主管陳經理因急著填補空缺，快速錄取一名候選人 A。

A 的履歷很漂亮，但入職後問題出現：

• 不願意溝通
• 常遲交報告
• 不願配合流程
• 面對壓力時情緒化
• 對同事口氣不佳，造成衝突

兩個月內，團隊士氣急速下降，甚至有兩名資深員工表示想離職。

第一步：判斷問題是「文化不合」

陳經理發現：

• A 的專業能力其實不差
• 但態度與文化完全不符合

行銷部的文化是：

• 重視協作
• 重視速度
• 重視正面溝通

而 A 的行為完全相反，這不是訓練能改變的。

第二步：採用事實紀錄（SBI）分析問題

主管紀錄了 A 在四個情境下的行為：

1. 擅自改活動素材（造成團隊返工）
2. 遲交提案 2 次（影響業務時程）
3. 對同事發脾氣（破壞關係）
4. 拒絕參加例行協作會議

所有問題皆屬文化與態度問題。

第三步：正式進行績效輔導（PIP）

PIP 包含：

• 明確行為問題
• 清楚改善目標
• 時間表
• 具體檢核方式

例如：

• 每週會議需準時與完整參與
• 所有提案需依流程提交
• 回覆時間不得超過 24 小時
• 不得再有負面情緒攻擊

第四步：確認員工是否願意改變

PIP 執行三週後：

• A 仍拒絕參加會議
• 工作態度未改善
• 持續與同事衝突

代表不是能力問題，而是意願問題。

主管做出決策：正式終止 A 的聘用。

第五步：修復團隊文化與士氣

A 離開後，陳經理做三件事：

1. 舉辦部門反思會議：重新對齊價值觀

讓大家說出壓力與感受。

2. 改善招募流程：導入 STAR 與文化面試

避免再度錄取態度不合者。

3. 加強培訓與回饋頻率

確保新人能快速融入文化。

案例結果

• 團隊士氣逐步恢復
• 專案延遲狀況下降
• 招募流程更精準
• 團隊信任度提升

主管最大收穫是：寧可慢，不可錯。
招募是優先順位中的優先順位。

5.6 研究生思考題

1. 招募時，什麼樣的指標能有效判斷「文化適配度」？
2. 若你是主管，你會如何設計一個快速有效的新人工具包（Onboarding Kit）？
3. 在績效管理中，你認為「態度」與「能力」哪一個更影響團隊？為什麼？