作者：黃浩榮 出處：遠見 2009年8月號 ／ 文創航向新藍海

大環境不佳，企業要逆轉，唯有掌握三大方向：快速行動、專注價值、善用機會。
且看IBM、六福村、特力集團如何快速行動、衝高獲利；鮮芋仙、PAUL麵包、英國低價服飾Primark如何專注價值、常保盈態；現代汽車、德國連鎖眼鏡Fielmann、必勝...

 「人昏迷了要做CPR（心肺復甦術）搶救，搶救企業也要從CPR做起」，台灣IBM全球企業諮詢服務事業群總經理劉鏡清笑著比喻，「企業的CPR就是Cost（成本）、Profit（獲利）、Revenue（營收）。」

劉鏡清表示，根據IBM全球團隊多年的研究與企業諮詢經驗，歸納出三大要務，是企業在這次的經濟大變局中需要積極去做的優先事項：快速行動（act with speed）、專注價值（focus on value）、善用機會（exploit opportunities）。

尤其這次金融海嘯有別以往，帶來的不景氣可能更深、更久，因此企業更需要學習並落實這三項要務，以確保自己的CPR（成本、獲利、營收）維持在最佳狀態。

並且，每項要務底下，均有三項實踐策略。

要務1：快速行動

「兵貴神速」，《孫子兵法》在2500年前的名言，在今日商場上依然縱橫。「企業最好能在遇到問題後的一個星期內做出行動，否則為時已晚」，劉鏡清多年觀察指出。要如何落實「快速行動」？

1、首先要從管理變革（manage change）做起。企業除了要對現有挑戰完整瞭解、從而找出調整管理的方向；同時指派資深主管負責領導整個管理調整工作。

2、要對領導者充分授權。對於指派的領導者要充分信任，讓他掌權，才能做出明快而果決的應變決策；此外，也要加強與領導人、企業內部整體的溝通對話，讓彼此互相瞭解、才能互相協助。

3、「風險透明化」也是增進企業快速應變能力的重要竅門。這就需要企業內部將各部門的最新消息進行彙整，完整提供給決策相關人士參考，讓他們更能掌握全局、擁有預測未來動向的能力、也才能更有效的觀察風險所在並設法進行風險控管。

「現在市場已經進入廝殺期，就看誰的體質好、能撐下去」，劉鏡清分析，「你不能一直怪市場，要看自己的競爭力到底夠不夠。」

若能透過以上策略、達成要務，必將有助調整企業體質，改善企業自己的CPR。

要務2：專注價值

在不景氣中，保有靈活且充裕的現金資本是讓企業「進可攻、退可守」的關鍵。而做到「專注價值」則可讓企業掌握最佳的現金流狀態。有哪三種策略可以達成呢？

1、以少搏多（Do more with less）。包括審視企業整體流程來尋找節省開支的可行方式、保留高報酬率的投資項目與業務部門、捨棄回報價值偏低的行動或部門，甚至透過與他人合作來保留自身現金規模。

「節流」向來是台灣企業因應不景氣的第一步動作，但劉鏡清提醒，「好的成本控制是針對研發等大項目進行縝密規劃與控管，省下的金額往往數以億計。」

至於著眼於小處的成本控制則是較差的一種管理策略，例如辦公室中午要關燈、不提供衛生紙、擦手紙等。「圍繞這些小事打轉，不僅沒有抓到控管重點，而且還會傷害員工士氣，」他強調。

2、聚焦核心。找出自己企業的核心競爭力，對此進行妥善保存、甚至強化。同時，應該捨棄核心以外、且創造價值偏低的事務，或者將這些低價值事務外包出去。

3、瞭解客戶。一方面要瞭解客戶在此刻的需求、為客戶打造合宜的產品或服務；另方面也可藉此衡量哪些客戶可以帶來較高價值、哪些則否，從中過濾。

要務3：善用機會

「危機就是轉機」，IBM多年觀察發現，愈嚴重的不景氣，往往也相應為企業擴增市占率、或發展其他重要能力的契機。因此，「善用機會」便是企業脫胎換骨的轉捩點。要如何善用機會呢？

 1、「搶抓市場」是善用機會的首要策略。在亂世中正是趁機擠下體質孱弱的競爭者、購併「市價偏低、價值仍高」的企業或資產，同時積極搶進成長穩健新興市場的最好機會。

 「過去我們有個音響客戶，他本來一年只有30億左右的營業額。跟我們合作才一年半，他就衝到160億」，劉鏡清舉例說明，這位客戶便是善用機會，積極遊說其他業者放棄回收價值偏低的生產線，而將生產業務外包給他，一來讓他人節省不少成本，他自己也賺了大錢。

 2、「培養未來競爭力」是同樣重要的策略。在不景氣的當下，資產、人力皆顯得便宜，便應趁機招募人才、調整人力隊伍，改善公司軟硬體資產條件，甚至投入創新研發工作，藉此奠定未來公司持續成長的穩定基礎。

3、優秀的企業也會善用這場機會來「調整自家產業」。例如尋找新的獲利模式、與其他業者結盟合作、掌握市場變化調整企業發展。

例如美國最大網路影片出租商 Netflix，當年以標榜「看影片不必出門」的快遞送片服務，一舉超越百視達（Blockbuster）、拿下全美DVD出租市場75％市占率，後來又進一步提供「線上觀看影片」，廣受歡迎，股價節節攀升，在這波金融海嘯中格外搶眼。