企業如此，個人及家庭亦值的參考 ...

文／王曉玟．林一姍

雖然台灣即將成為「苦日子實驗室」，但企業早有對策，靈敏的企業已準備打一場長期的成本抗戰。

( 本文轉載 天下雜誌 402 期 )

東元電機：挑最肥的肉做瘦身

「省了一億多！不過這沒什麼，」東元電機董事長劉兆凱輕描淡寫地說，卻掩不住得意之情。儘管上半年歷經全球通膨，銅、鐵價格攀升，國內油電雙漲，穩居台灣機電設備龍頭的東元電機，內部營運成本不升反降。

背後功臣，是東元電機內部為數不下三百人的ＣＤＰ小組（cost-down program）。這小組由董事長親自領軍，總經理每星期開會督導進度，半年來為公司省下一億多元，佔了去年稅後純益四％。小組還訂下了今年成本下降三○％的目標。

企業最在意的成本管控，名單總是愈來愈長、細目總是愈生愈多，看得主管眼花撩亂。而東元電機卻十分聚焦。

從獲利最豐的重機電下手

「那些還在掙扎的液晶電視、家電，再也省不下來了，倒是獲利最好的重機電有很大attack的空間，」劉兆凱用「攻擊」形容ＣＤＰ小組的動作，把成本浪費視為東元電機的頭號敵人。

東元電機先挑最肥的肉做瘦身。選定獲利最豐厚的重機電後，再從價值鏈的源頭，採購與設計，雙管齊下。佔機電成本五成的銅，一年漲了四倍，一噸就要八千美元，是東元電機ＣＤＰ小組的心頭大患。小組一面將採購集中管理、集體議價，一面大刀闊斧將產品模組化，尋找馬達零件的替代料源，比如換用成本只有銅四分之一的鋁。馬達研發人員也加緊設計框號小一號、體積更少、用料更省的馬達。

「從源頭管理，最是有效，」東元電機總經理邱純枝透露，就連研發人員的績效評估裡，也包含成本下降的指標。

往價值鏈的下游走，東元電機在工廠製造流程上，也下了工夫。

不僅工廠全部改採高效能的馬達、節能的燈泡，東元也將焦煤爐一律汰換成電爐，並且善用電爐重新熔鑄矽鋼片，重新鑄件作為馬達零件，如此一來又省下幾千萬。

因此，即使劉兆凱稱這次全球經濟風暴為史無前例的「崩盤」，東元電機卻可望藉著精簡成本，安渡難關。

而連劉兆凱接任董事長之初也沒想過的千億大商機，也在此波能源危機中，敞開大門。

「風力發電，是東元從百億邁向千億企業的關鍵市場，」劉兆凱透露，東元電機已具備兩百萬度發電機的設計製造能力，目前也已談成一千隻風電馬達的生意。

「一隻風力發電機售價一億，一千隻就是一千億，現在你去哪找一千億的市場？」劉兆凱飛快地算著，興奮地說東元將以風力發電機、零組件、機電系統代工組裝、維修四個方向，切入急速成長的風力發電市場。

誰說不景氣，就沒新商機？

裕民航運：懷抱現金　橫渡不景氣

像是躡步追蹤獵物的獵人，裕民航運總經理王書吉緊盯著中國這隻去年吞下全球一半鐵礦砂運量的大怪獸。儘管裕民航運上半年繳出稅後淨利五六．一億、營收成長四六．五％達九二．一億的好成績，眼見著中國成長趨緩，王書吉開始未雨綢繆。

「中國成長慢下來了，」王書吉更嗅出，全球這波不景氣將會持續一年左右。
為此，裕民拉高現金部位，王書吉手上可調度的現金有六億美元之多。裕民也降低現貨船舶比例，轉向半年以上的合約，在景氣波動中鎖住獲利。「留現金、簽長約，代表誰都看不準什麼時候市場會急轉向下，」群益證券研究員曹伯瑄解讀。

但是，不景氣，卻是眼尖獵人的狩獵季。王書吉預測，過去兩年，散裝航運市場大好，許多船公司大舉擴張船隊，現在資金緊縮，很多船公司將面臨財務危機。「到時候，就是我們搶市的好機會，」王書吉似乎早已胸有成竹。裕民零貸款、拉高現金部位、簽長約鎖住獲利，好在未來蕭條的景氣中，輕舟已過萬重山。

百年餅店舊振南：乾毛巾擰出水，揪出浪費根源

高雄百年糕餅老店舊振南，在一片不景氣聲中，反向在台北開設新點，成為艱困行業的異數。

今年初，舊振南董事長李雄慶眼見奶油、麵粉與包裝材料等原物料漲勢不可收拾，他立刻召集員工，用數字對員工說明「環境險惡」。「我讓他們知道九五年、九六年材料漲了多少？今年可能還要多多少？」他形容，一看完，做餅師傅都嚇到了！「他們都是老員工，看了就知道要共體時艱，一起做才會產生效果。」

三步驟闖過高成本時代

共體時艱第一步，就是提高產品良率。李雄慶說，過去師傅做餅，量秤沒那麼精準，譬如：鳳梨酥每個是三十公克，但做出來都有個誤差，變成三十五公克。舊振南一天出貨八車八千三百多顆鳳梨酥，如果把這些誤差省下來，就可以多做一千三百八十七顆鳳梨酥。

除了良率控制，舊振南也在包裝材料上省錢，譬如：過去綠豆椪，裝了塑膠袋之後，外面還要再裝一個紙盒。現在取消紙盒，採用防氧化效果比較好的ＫＯＰ塑膠袋，一方面環保簡化包裝，一方面節省成本。去年起，舊振南也要求台南以南的送貨紙箱要重複使用。包裝廢紙回收後，舊振南也開始拿去賣回收，一斤五塊五，也是一筆收入。李雄慶說，這樣精簡包裝的錢，正好可以抵掉包裝材料漲價。

舊振南控制成本的第三步，就是以量制價，跟原物料廠商議價。以奶油為例，年初李雄慶就與大盤商講好，以一定價格，包下一定數目的奶油。對奶油商而言，業績可以有保障；對舊振南而言，成本可以控制，兩全其美。最近，李雄慶也正在跟印刷廠談，可不可以自己進口紙張，成本省下三○％。

「必須要注意到每個環節，才能知道如何節省，」李雄慶說的正是從乾毛巾裡擰出水的精髓。

王品集團：不加錢，只加服務

最近，大紅色系妝點、明亮潔淨的西堤牛排店裡，帶著小孩用餐的父母不再點一套三百五十元的兒童餐了。但，服務生仍不斷送上小杯沙瓦、方塊麵包，讓全家人餐後還是會摸摸肚皮大喊「好飽！」。在暑假來客數降低的威脅下，西堤牛排更用力以服務來加值。

王品旗下、去年新開幕的品田牧場，開店至今儘管麵粉、肉類漲不停，品田牧場還繼續開發新菜色，從香蒜鐵板雞到起司牛肉球，不斷為產品做加值。

「要逆向思考，不景氣反而要更加值，」品田牧場總經理蕭文傑說。面臨食材成本飆升、消費者荷包緊鎖的雙重難關，在漲價與降價的兩難之間，台灣第一大餐飲集團王品堅守「不漲價、只加值」的價格策略。

王品集團董事長戴勝益分析，二○○六年雙卡風暴、二○○七年石油價格飆升、二○○八年台灣股市動盪，台灣內需連續三年積弱不振，王品集團卻能逆勢擴張展店、去年營收成長二四％達四三億，這得歸功於「擋住漲勢、不斷加值」的策略選擇。

「不景氣，消費者對『物超所值』的要求是更迫切的，」戴勝益解讀，就因為消費者自己荷包瘦了，對一客一千兩百元的牛排要求會更高。但挑戰接踵而至：不漲價後，王品集團能不能守住八％的高獲利率？

這一點，戴勝益信心十足。「我們今年獲利率絕對可以跟去年一樣，」戴勝益很篤定。他的作法是，趁不景氣壓低三％房租成本、二％人事成本下降、並用集體現金採購壓住食材成本上漲，例如趁韓國將美國牛肉拒之門外時，趕緊和美國供應商簽下一年長約，避免牛肉侵蝕今年獲利。透過這三個成本管控目標，戴勝益將成本維持在租金佔成本一○％、人事二○％、食材三○％這個餐飲業的黃金比例。

藉著成本管控，加上「不漲價、只加值」的策略方向，王品集團今年五十億的營收目標，或許真的不遠。