兩百零五歲的杜邦，從未停下創新的腳步。《天下雜誌》獨家專訪杜邦董事長兼首席執行長賀利得，分析杜邦的永續創新之道。

今年三月，美國大峽谷的天空步道（Skywalk）開幕，堅固的鋼材與特殊的玻璃地面，讓人們能夠大步跨出陡峭的山壁，懸空站在一千二百多公尺的高空，向下俯瞰湛藍的科羅拉多河，讚嘆上帝造物的鬼斧神工。

但卻沒有多少人知道，落實這個夢想的推手之一，就是開發出強化玻璃步道的杜邦公司。

杜邦今年兩百零五歲了，旗下有數千種以上的產品，幾乎佔滿了我們的食、衣、住、行。不只偉大的工程有杜邦的身影，小到連接折疊式手機的軟板、貼身到女性千變萬化的彩妝品，其中附著各種顏色的鈦白粉都來自杜邦。

「世界六十五億人口中，平均每六人就有一人每天都要用到杜邦的產品，和大眾的日常生活息息相關，」難怪台灣杜邦董事長陳錫安這麼得意地說。

平均每天生產一個專利

更驚人的是，二○○六年，杜邦就有高達三五％的營收來自近五年內開發的新產品或對原有產品的創新應用。杜邦的創新，絲毫沒有因為二百年的歷史而減緩。

杜邦全球共有六萬名員工，有七十五個研發中心座落在世界不同的角落，裡面有五千個全球最聰明的腦袋，在每年豐裕的研發經費五百億台幣的支持下，共創造了三萬四千多個專利。自二○○三年後加速發展，平均每天都有超過一項以上的專利產生。

人類社會生活的樣貌已經不知翻了幾番。百年企業杜邦如何能持續創新，而且由創新獲利？

關鍵一：掌握大趨勢

關鍵之一，就是杜邦長於從大處著眼、掌握大趨勢。

杜邦董事長兼首席執行長賀利得（Charles O. Holliday）十月初來台，親訪太陽能產業相關的廠商、參與「國際太陽光電論壇」，展示杜邦已開發出多項太陽能光電板的關鍵材料，在競爭開始時，就佔據了優勢地位。

此外，賀利得在接受《天下雜誌》獨家專訪時也指出，除了再生能源產業，人口的增加造成對糧食的需求也大幅提升，杜邦將透過基因工程，提高農作物的產量和抗蟲害能力；經歷許多天災、人禍，人類對安全與安全防護的需求更加急切，杜邦研發更強韌的材料、食品安全測試系統等，增進生活的安全。面對電子及通訊的快速發展，杜邦也積極提升製作半導體的材料、封裝及面板技術。

關鍵二：以客戶需求為導向的研發

杜邦第二個關鍵能力是從客戶身上找未來。賀利得稱之為「回歸本質的行銷」（inbound marketing）。

杜邦訓練專門的團隊，到第一線和客戶交談互動，從對話中分析出他們遇到的問題或潛在的需求，再回報給科學家和工程師，用科學的方法解決。

杜邦這種由外而內的創新模式，更由賀利得帶頭執行，以起上行下效的功用，讓所有員工養成與客戶溝通的習慣。

一年有一半時間都在各地出差的賀利得，把握各種機會，親自拜訪客戶，了解他們的問題及需求。

另外，在美國總部的辦公大樓內設有商務旅館，讓客戶來訪時住宿，以方便賀利得就近和客戶溝通；同時，賀利得更身兼數個委員會的委員，包括國際商業委員會、美國商業委員會、美國商業圓桌會議、《國家地理雜誌》等，每次都是與客戶接觸、溝通的機會。

「客戶們也非常忙碌，他們不會給你太多時間，你必須去發掘機會，」賀利得說。

他也會利用研討會向各國政府官員請益，或拜訪各國使節，了解該國政策的走向、正在處理的議題。「他們不會告訴你答案，但你可以感覺到該往哪個方向走、哪些是他們關注的議題，」賀利得分享他的經驗。

陳錫安在《天下》標竿論壇上，分享杜邦創新的經驗時特別指出，在企業轉型、發展的過程裡，「最重要的就是傾聽客戶的聲音，一定要先了解客戶的需求，才能在研發上去著力，真正解決問題。」

關鍵三：內部溝通，多管齊下

杜邦能不斷成長的另一項關鍵，是從上到下，每個人清楚知道公司的價值和目標。

五、 六年前，杜邦開始發行內部電子日報，由分布在全球不同地區的十人小組負責，蒐集每天發生的重大新聞、與產業相關的訊息，並從中發掘是否有什麼新的趨勢正在醞釀、形成。

透過電子報，賀利得喜歡用實際的例子，讓員工了解公司的價值，而非公式化的演講或宣示。報上每天都有員工如何落實公司三大策略的實例，這三項策略包括：透過整合科學的力量研發新產品、積極推動各事業體中朝向知識密集發展、利用六個標準差（Six Sigma）的方法有效增加生產力。

訪談到一半，賀利得的電話響起，溫文有禮的他不得不打斷採訪。他解釋，這是每個月一次的全球高階主管會議，透過電話舉行，約有七十位中高階主管參加，讓他們有機會直接向他發問或解釋新的計劃案，「我從不漏接任何一通電話，」賀利得說。

「但面對面溝通還是最好的方式，」賀利得強調，不管是面對客戶或員工。因此，來台期間，他率領著台灣杜邦董事長、太陽能業務全球總監、微電路材料總裁、影像科技全球總經理、南韓杜邦董事長和大中國區總裁等高階主管，親自拜訪南科裡的重要客戶。

即使忙碌了一整天，傍晚，十多位西裝筆挺的杜邦高階主管在台南開往台北的高鐵商務車廂裡，一邊啃著熱騰騰的摩斯漢堡，還一邊把握相聚的時間，討論白天拜訪客戶的心得。

然而，賀利得不是開完會、發完電子郵件就算了，他還要抽問員工，以確認他們是不是真的了解他要傳達的意思。身為最高主管、每日行程緊湊，賀利得卻數十年如一日地執行這些看似細瑣的事，只為了提升內部認同、增強組織力。

陳錫安就點出，兩百多年來，杜邦經過許多的轉型，但唯一不變的，是核心價值，而且「杜邦六萬個員工，每一個都可以給你標準答案。」

不過，「一個負責任的企業才能長治久安，無論商業模式如何改變，都要做好企業公民的責任，」陳錫安總結杜邦百年不衰的根本之道。
 
本文轉載天下雜誌385期