2008年美國信貸危機爆發，大陸企業也出現新一波的海外「抄底」（撿便宜）併購風，其中吉利併VOLVO更是引起全球關注，而大陸去年更成為全球僅次於德國的跨境併購國。

    　但據商務部的資料顯示，陸企海外併購金額已由2002年的2億美元增至2009年的205億美元（約1300多億人民幣），但去年的海外併購損失也達到約2000億人民幣。而據麥肯錫的統計資料，在2010年之前的20年間，全球大型企業兼併案中，真正取得預期效果的比例不到50%，而中國大陸67%的海外收購並不成功。

    　台灣企業當然也有海外併購的慘痛教訓，其中又以2005年明基併西門子手機部門的教訓最讓台商警惕。在併購的第1年，明基就損失約250億元台幣，而且這次併購的失敗不但重創明基的品牌之路，也造成明基改組重整。

    　在台企海外併購「敗多成少」的情況下，中美晶董事長盧明光卻是一個「異數」。他一生當中至少主導過13起的企業併購重整，當中沒有任何1起併購案失敗。日前，他在台北經營管理研究院演講時分享他在併購上13連勝的密訣。總括來說，可以稱之為「333原則」。

    　定下3年營收成長1倍的企業目標

    　所有的被併購企業基本上是個「失敗團隊」，要重振他們的士氣，一定要給他們明確的奮鬥目標。像去年入主汽車零件廠「正道」，這家成立超過40年的汽車活塞、鍛造件廠，10年未加薪、2年沒辦尾牙，連2千台幣的年「終」獎金也要拖到過年後才發。

    　盧明光接手後，親自到台南廠與員工對話，聽員工吐苦水，之後，他就提出營運目標，並保證只要達到目標就會回饋員工的要求。結果11月入主，12月，正道就實現10多年來第1次單月獲利。而盧明光也按原先的承諾，在今年1月農曆年前20天發給員工1個月的年終獎金。

    　企業保持3項具有競爭力的核心產品

    　像2007年盧明光正式接任董事長時，原本只做中小尺寸半導體晶圓的中美晶在國際半導體大廠的壓力下，已經幾度出現財務危機。盧明光上台後，重新打造3項核心產品：透過併購其他晶圓廠，強化6吋以下小尺寸晶圓的產量及效率；全力發展太陽能所需的晶圓，充分利用近10年太陽能產業的快速擴充，目前這部分業務占集團總營收的70%以上；由於大陸太陽能晶圓廠有政府撐腰而加速擴廠，中美晶轉而開發LED用的藍寶石晶片。

    　保持營運資金運轉周期在30天以內

    　併購需要大量現金，有時候成功的併購是要比誰「氣長」。眼見大陸競爭對手，如江西賽維、保利協鑫近年來的大舉擴廠，盧明光表示，中美晶要做一個財務健全、技術領先、品質穩定的「小鑽石」，這樣一來，即使大陸用像賽維之類的「大石頭」來砸，中美晶也不怕，然後再以時間換取生存空間，等大陸對手周轉不靈。