歲末年初之際，大多數企業和組織都會做一整年度的檢討，並對員工的工作成效作考核。藉著檢討過去，策畫未來，給整年的活動作個總結。績效考績的結果通常只會告知本人，因此是不公開的。但是每一位接受考核的員工都希望主管的考核要做到客觀、公正和公平。至少要事先知道主管打考績時，用的是那些評估的項目和標準，以便平常就注意這些事情，才能獲得主管較高的評價。

績效評估的項目依各個公司、不同部門或主管而異。基本的項目如：員工的出勤率、工作的態度和熱忱、與主管和同儕之間的溝通、協調、合作的情形、對公司的忠誠度、主管交辨事項的達成情形。某些可以數量化的有：預計目標的達成率、銷售量及金額、生產計畫的達成率、生產的產出、出貨量、良品率、效率提昇、成本降低、存貨下降等。這些績效評估的項目和工作目標就像一紙無形的契約，約束著員工的行動和思考的方向。許多公司多年來使用一套績效評估的辦法，漸漸地形成公司的一種文化和價值觀。

員工為了投主管的喜好，總會朝著主管所注重的項目去努力。譬如：公司若強調出勤率，主管重視上班是否遲到、早退，員工就會儘量做到不遲到、不早退，至於上班期間的工作效率、成果就是另一件事了。有的公司提出的工作信條(標語)是不僅要苦幹，還要多動腦筋(Work smart, not just work hard)。事實上，許多主管心裡認為下班之後仍主動留下來的才是好員工，因此不論需要與否，有些員工就會留下來工作(沒有功勞，也該有苦勞)，長期下來犧牲了健康和家庭生活。這樣的工作方式是否有成效，不得而知，但肯定是受大多數主管的喜歡和注意。

自從瑞士國際管理學院發表的「1996年世界競爭力報告」指出我國的名次比前一年下降四名，排名十八。政府即非常重視，並採取許多改革的措施，以儘速提昇國家的競爭力。從中央到地方的政府首長均大聲呼籲要求公務人員提高行政效率，打破本位主義的辦事心態。似乎行政效率不高，辦事推、拖、拉等都是基層人員辦事不力所致。一位剛退休不久的政府高級官員在一次研討會中就說：「凡是經由高、普考當上公務員的人，其工作表現較差，心態較保守。」按理說，這些能擊敗眾多競爭者，通過考試，而當上公務員的人其學識和能力均應較一般人好，但是為何在工作上的表現就較差呢？是個人的問題或整個制度所造成的，值得深思。

就在一片檢討公務機關的行政效率的時候，據報載在政府機構中流傳著一份「新公務人員葵花寶典」，成為公務人員壓在玻璃墊下的不成文工作準則。這葵花寶典的內容是這樣的：

苦幹實幹，撤職查辦
東混西混，一帆風順
任勞任怨，永難如願
盡職負責，卻遭指責
會捧會現，傑出貢獻
不拍不吹，狗屎一堆
全力以赴，升遷耽誤
推拖栽贓，滿排勳章
屢建奇功，打入冷宮
苦苦哀求，互踢皮球
會鑽會蹓，考績特優
看緊國庫，馬上解顧

績效考核的辦法有許多種，但是從目前一般的管理書籍和企業所制訂的績效評估的辦法裡所看到的，普遍都存在一個基本的盲點或迷思。這個盲點就是假設每一個人或部門把他(她)或部門的工作做到最好，整個部門或公司就會得到最佳的績效。我們當然期望每一個人在他(她)的工作崗位上能竭盡心智力量把工作做到盡善盡美的地步。但是作為經理或管理者，我們反而忽略了這種管理理念下的負面影響；也就是當一個部門或個人追求部門或個人的最佳績效的同時，也可能妨礙一個企業或機構達到整體的最佳績效。換句話說，按照這種績效評估的辦法，一個企業或機構很可能「贏得戰役，卻輸掉戰爭」(Win the battle, but lose the war)。

一個企業通常設定有許多目標，譬如品質要好(工廠的入口處不就掛著「品質第一」的標語)、成本要低、效率要高、業績成長、市場的佔有率提高……等。於是責成各相關部門設定具體數量化目標在期限內達成。各部門為了達成本身的目標，無不卯盡最大的力氣。「本位主義」「獨善其身」的作法就發生了─「只要能達成我個人或部門的目標，不必在意別部門、別人的目標」，部門與部門之間的牆壁加厚，為了爭奪企業內有限的資源，衝突於是產生。國內一家著名的電腦公司就曾發生某一年要求各部門大幅降低成本、凍結預算，卻因而延誤了添購一部新產品研發所需的設備，造成新產品延後推出，影響企業未來的發展。這種情形發生莫不與各部門追求各別(局部)績效的心態有關。

關於績效考核，我喜歡一句言簡意賅的話：「你用什麼(方法)評估，你就得到什麼」(You get what you measure)。主管用什麼方法或標準評估，員工就會表現得符合主管的期望或喜惡。新葵花寶典裡不就說：「會捧會現，傑出貢獻」、「不拍不吹，狗屎一堆」，而「苦幹實幹，撤職查辦」、「任勞任怨，永難如願」。

我們可以理解的是；任何企業或機構的流程通常是由一連串的作業所構成，每一個作業環環相扣，彼此之間有相互依存(dependence)的關係，作業中的某一個環結發生問題，必定會影響其上游及下游。而組織裡的每一個人或部門往往只負責一個或一個以上的作業，若只強調個人或部門的目標是否達成，反而不見得有利達成企業整體目標，例如，業務只求業績的成長、生產只追求高效率(大批量)、低成本(減少換線的損失)、品質部門只強調品質的重要性，不在乎是否如期交貨、採購只要求供應廠商降低價格、財務部門只談節省各項費用。若每個人或部門只圖達成其部門負責的目標，則整個企業的目標就模糊不見了。

國家要提昇競爭力，若無法重新設定一套新的績效評估辦法來破除公務人員私下奉行的「新葵花寶典」即使在上位者大聲地呼籲，也只會像突然刮起的一陣狂風，揚起漫天的風沙，一陣子過後，塵埃落地，一切復歸于平靜。

民營企業今日面臨的競爭更劇烈、環境變化更迅速、生存條件更險惡，更應迫切地檢討現行的績效評估是否有類似的盲點存在，以及破解寶典的方法。認真思考「團隊合作」是否應重於個別表現，「整體的績效」應重於「局部的績效」從而擬定一套新的績效評估辦法，解開目前以局部為重的思考模式，才有望達成企業的目標及提昇競爭力。

附記：

有關績效評估的盲點，進一步可參考天下文化出版的「目標」(The Goal)乙書。該書第四章「機器人真的提高了生產力嗎？」有詳細的討論：英文原著由限制理論(TOC)的創始人Eliyahu Goldratt博士所著。

本文取材自《抉擇》一書 作者 曾渙釗

管理拾穗（NO.853）
●本文作者曾渙釗 Arthur Tseng 安瑟管理顧問公司總經理●本文作者保留所有著作權利●使用或轉載本文請註明作者及出處