文／季平, PMP

論規模大小，組織、專案進行績效評估量化營運、執行效率，進而提升或改善成效已是「常規操作」。績效評估往往與財務報表甚至股價高度連動，一如美國企業以華爾街股價馬首是瞻，這套價值觀長期影響商界與學界，成為另一種普世價值，而關鍵績效指標(Key Performance Indicator, KPI)也一如尚方寶劍，劍指所有「未達標」。

組織型態與產業結構幾經演變，以「財務報表」或「經營績效」做為評估基準已經無法適用於所有組織或專案，財務報表年年達標卻錯失競爭力，甚至被消失的案例屢見不鮮。這時，對KPI提出質疑的人有之，提出以目標及關鍵成果(Objectives and Key Results, OKR)取代KPI的人有之，希望找出二者之間平衡點的人有之。

然而，沒有一套績效評估方法可以放諸四海皆準，KPI或OKR各有精髓及價值，如何讓績效評估工具成為催動組織、專案持續成長的動力而非虛應故事的道具，避免讓績效評估成為掣肘組織、專案進步的絆腳石才是重中之重。對此，敏捷人資整合服務股份有限公司執行長王星威及總顧問蘭堉生認為，組織或企業以財務報表為整體績效中心的思維要澈底打破，公司整體績效、專案績效是否符合整體策略，員工的績效考核是否達標屬於不同層面的績效管理，衡量標準應有所不同，單純以KPI達標與否決定績效容易掛一漏萬。

KPI+BSC：由上往下，目標、任務導向

提到績效評估，第一時間閃過多數人腦際的是KPI三個字。1990年，哈佛大學教授Robert Kaplan及諾朗頓研究院執行長David Norton找到非財務會計為主的績效衡量模式，能連結組織策略與績效管理制度，這套工具就是70％全球1,000大企業採用的「平衡計分卡」(Balanced Scorecard, BSC)。

BSC是一套管理及考核機制，環繞財務、內部流程、顧客、學習成長……等面向連結組織策略、目標，以KPI為指導原則量化計分，連結個人績效評估表，以利核算目標達成率並評量分數，也就是將企業策略轉化為明確的績效指標，協助組織有效執行策略。透過BSC，組織可以在財務衡量之外找出更具未來性的績效驅動因素，如：顧客滿意度、高效流程、員工能力……等，與財務報表這類「落後指標」相比，具有未來性的指標更能讓績效衡量制度與組織策略一致。

KPI強調先訂出績效、任務目標，以達標與否做為考核標準。看似公平公正的績效考核機制卻潛藏危機。蘭堉生以跳高選手為例，當田徑教練拿出數據，告知一名十次跳高中有一次跳過兩米、九次跳過一米九成績的選手，未來績效與考核獎金視選手自訂的跳高達標成績為準。如果你是這名選手，你會為自己訂出何種標準？

現實世界中，僅有極少數人會想挑戰自己，將目標訂在兩米或一米九，因為目標決定獎金，多數人更可能傾向降低目標，訂在一米六～一米八，以提高達成率，同時可能找出各種理由為低目標訂定率找個說法。長此以往，KPI績效、達標與獎金就成為限制跳高選手超越自我的一道魔咒。(Learn More)(本文摘自9月號專案經理雜誌)