求才難，尋求好的領導人才更難，除了向外挖角，不少企業多選擇挑出表現優異的內部員工，再安排職務輪調或領導課程。但麥肯錫顧問公司（Mckinsey & Company）分析後發現，這個做法雖然能產生成效，卻也容易因為龐大複雜的組織規模或是上位者對性別、年齡、種族的偏見，而錯過一群擁有領導潛力的「隱藏版人才」。

這些人才，很可能是一位距離核心團隊遙遠的員工，沒有任何頭銜卻能對同事發揮極大的非正式影響力；也可能是一位經驗豐富的工作者，曾為了照顧家人中斷職涯，而被貼上非典型經歷的標籤，從此無緣升遷。

《麥肯錫季刊》（McKinsey Quarterly）為此整理出3個更積極有效的獵才法，協助更多可造之材為組織所用，創造雙贏局面：

1.狩獵法

無論「隱藏版人才」是因為羞於展現自己，或是迫於組織偏見而無法走上升遷階梯，企業都該主動出擊，追求可能的千里馬。最簡單的方式，是要求管理者們有意識地屏除各種偏見，仔細檢視團隊中是否有不在升遷名單上的潛力之星，並針對這些夥伴量身打造培訓計畫。

某位全球工業產品公司的部門負責人舉例，當底下主管送來一份全是男性的升遷名單時，他會要求對方回頭探詢女性部屬對於領導職位的看法，盡可能讓所有員工被看見。

2.釣魚法

相較於主動挖掘「隱藏版人才」的狩獵法，釣魚法則是鼓勵組織利用適合的「魚餌」，吸引人才主動浮出水面。目前經常使用的做法是針對某種能力設立獎項、提供獎勵，例如品質管理、組織創新，或是為沒有領導頭銜員工設立的鼓舞人心領導獎等。其中關鍵，在於組織要先明確了解所需領導人才的屬性，據此設計篩選流程，以免最後大費周章卻找到與組織需求不相符的人才，徒勞無功。

例如，全球規模最大的專業人士社交網站LinkedIn在發現獲提拔的人才普遍擁有很高的同質性後，選擇在2016年啟動「安靜大使計畫」（Quiet Ambassadors program），希望打破一般將外向特質與領導能力連結在一起的偏見，找出組織中不擅展現自我的內向領導者。

3.拖網法

除了從上而下篩選，麥肯錫也鼓勵管理者鑽到第一線反向挖掘人才，就像拖網捕魚一樣由下而上攪動魚群，因為很多時候同儕和下屬會比主管更能深刻感受「隱藏版人才」的領導才能。管理者可以請員工們提名身旁優秀的夥伴，再由組織進一步了解這些人的長才。

最近，一家收購日本醫材業務的美國公司就利用這個方法挖掘人才。他們要求醫材業務的員工選出10位他們信賴或尊敬的人，母公司再根據這份名單與考績、業績交叉比對，找出過去卻被忽略的領導人才，在新組織中擔任領導職位。

《麥肯錫季刊》指出，上述這些建議並不是要取代既有的領導培訓法，而是提供組織更多種選擇，能夠在充分考量自身組織的各種條件後，透過多方嘗試找出最適合的做法，適材適用之餘，也鼓舞那些還沒被發現的未來人才。

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