企業領導者對在中國取得成功的建議
[轉載自沃頓知識在線網]

注：本文最初發表於Knowledge@W.P.Carey，是關於貿易與中國問題四份系列報告之一。

過去30年來，在中國的美國企業為這個國家經濟的急速發展做出了貢獻。中國經濟在以9%的年平均增長率增長，與美國等領先發達經濟2%到3%的增長率形成了鮮明對比。摩托羅拉公司（Motorola）的前董事長蓋瑞·吐克（Gary Tooker）談到：“在摩托羅拉公司裏有這樣一個說法：你站在街角就能看到中國發生的變化。”

最近，吐克和其他企業領導者參加了亞利桑那州立大學和科尼聯盟（The Kearny Alliance）聯合舉辦的一個題為《貿易、中國與世界經濟秩序》（Trade, China and the World Economic Order）的論壇，他們極力主張，要感謝美國公司在中國所做的工作。“美國企業在中國的行為，對中國的民主化可謂居功至偉。”吐克談到。“我們不應該對美國的姿態以及美國企業在中國以及世界其他地方所做的工作視而不見。”

在解釋2008年12月刊載於CNN.com上一篇文章的片段時，艾默生電氣（中國）投資有限公司（Emerson Electric China Holdings Co. Ltd.）董事長任錦漢（Peter Yam）談到：“30年前，中國還很貧窮，與世隔絕，沒有什麼國際貿易，汽車很少，只有數百萬輛自行車，人們的衣服不是藍色，就是綠色，要不就是灰色，人們掙錢很少，可買的東西也很少。誰會想到，30年以後，中國會成為這個世界的第三大經濟體呢？肯德基（KFC）、沃爾瑪（Wal-Mart）和星巴克（Starbucks）在中國隨處可見。這個國家以9.8%的經濟增長率傲視群雄，而且是美國政府債務的最大持有人。

然而，這種快速增長率也是造成在中國開展業務不同於在其他地方開展業務的部分原因。就在中國成功開展業務的問題，中國舞臺上經驗老到的商界“老兵”——從摩托羅拉、艾默生電氣、哈雷大衛森、安森美半導體以及TPI複合材料（TPI Composites）等公司——提出了自己的建議。

不要帶著你最先進的技術去中國

無論是中美貿易的政治爭論，還是在會議室裏展開的討論，最先提出的問題一直都是知識產權問題。“不管是否能取得成功，知識產權法規都是在中國發展的重要障礙。”凱瑞商學院供應鏈管理教授菲力浦·卡特（Philip Carter）談到。

知識產權問題之所以意義重大，是因為對很多公司來說，尤其是對高技術公司而言，知識產權是它們競爭優勢的基石；為它們帶來收入的，不只是它們製造的電子產品，更多的則是它們的知識產權。面臨這一挑戰的公司，不應該為此而忽略中國，並因此而鍾情於其他知識產權保護更為有力的國家，而應該帶著老的、“次好”的技術去中國。“如果一家公司帶著自己的技術去中國，這個技術不應該是最先進的、最優秀的技術。”卡特談到。

比如，20世紀80年代，當摩托羅拉決定進入中國時就很清楚，將移動電話富有創新性的全新技術帶到中國並不是個明智的主意。相反，公司在中國開辦了製造傳呼機的工廠，並準備將產品在中國國內市場銷售。“當時，美國對傳呼機的需求已每況愈下了。所以，我們決定將這一技術帶到中國。在幾年時間裏，我們就在那裏賣出了450萬部傳呼機。”吐克談到。

與會者認為，中國對知識產權保護的進展和實施滯後有兩個原因。第一個原因是文化。“東方和西方以不同的方式考慮知識產權問題。”吐克談到。“在東方，人們考慮的是對群體有好處；而在西方，人們考慮的則是對個人有好處。”但是，吐克對這些文化上的差異能被克服充滿信心。“你一旦證明保護知識產權符合中國的利益，那麼，他們就能做得非常出色——只不過是個引導問題。”

1976年，毛主席表明了中國人考慮知識產權問題的獨特方式：“知識財富的創造是公眾利益的工具。”在30年裏，中國將知識產權視為福利的觀點發生了巨大的變化，誇爾斯和布萊迪有限責任合夥公司（Quarles & Brady LLP）的知識產權律師凱倫•狄金森（Karen Dickinson）談到。鑒於西方對知識產權的固有重視，中國也會開始越來越嚴格地執行知識產權法規的，因為這對中國有益。2007年，中國總理溫家寶曾說過：“未來的競爭……就是知識產權的競爭。”

“符合中國的利益”的觀點指向了保護知識產權差異的第二個原因：中國經濟發展的最初30年，“忽視”知識產權侵權行為，是中國公司取得技術秘訣的重要途徑，因為如果他們要想成為成功的競爭者，他們需要這些技術秘訣。很多人認為，從長期來看，市場中有大量中國競爭對手對所有人都是好事。

但是，現在，中國的本土公司已經轉移到了價值鏈的上端，他們自己在技術上的創新也取得了長足的進步，他們也在敦促政府加強中國的知識產權保護。“現在，中國的公司希望在其他國家推廣自己的本土品牌……他們希望自己的品牌受到保護，希望政府更多地尊重知識產權。” 狄金森談到。

隨著中國不斷向價值鏈的上端移動——從低端製造業，向高技術製造業和服務業轉移，狄金森認為，有望看到中國政府更加積極地實施知識產權法規。但是，她也告誡說，在中國的某些邊遠省份，北京的知識產權法規可能並不那麼重要。

艾默生電氣公司的任錦漢談到，很快，中國政府就要履行自己對世界貿易組織（World Trade Organization）加強知識產權保護的承諾了。最近，艾默生在中國設立的分支機搆贏得了起訴一家中國公司商標侵權的官司，任錦漢從中看到了中國越來越堅定地履行保護知識產權承諾的證據。

工作勤勉和留住人才

儘管有大量低工資勞動力，美國的公司和跨國公司卻發現，自己難以發現並留住中層管理人才和高層管理人才。摩托羅拉公司的蓋瑞·吐克談到，當摩托羅拉公司20世紀80年代進入中國時，公司輕易就招聘到了在其工廠工作的生產線操作工，但是，尋找經理人則遇到了麻煩。

“除了人力資源和財務領域以外，我們不希望都讓那些外籍人士來管理，所以，我們找到了教育機構——其中也包括亞利桑那州立大學——幫助我們在中國培訓管理崗位的人才。”吐克談到。

雖然發現和留住優秀的管理人才相對較為困難，不過，參加論壇的所有企業高管都反復重申了在本土擁有優秀領導力的重要性。“你必須在中國擁有本地人才，他們能和政府達成默契，而且能迅速行動。”艾默生電氣公司的任錦漢說。“應該將決策權授予本地人——授予那些確實在中國本地工作的人。”

這也是哈雷大衛森取得成功的部分原因。“我們通過參與來學習。” 哈雷大衛森負責產品開發的高級副總裁羅奈爾得·哈金森（Ronald Hutchinson）談到。“我們在中國腳踏實地。”與此同時，吐克鼓勵公司“在公司總部安排一個適當的人替中國的夥計們說話。”

培育長期的關係

“要投入精力建立長期的關係。”中國人將其稱之為“guanxi”，也就是聯繫，摩托羅拉公司的蓋瑞·吐克談到。摩托羅拉是首批進入中國的公司，同時也是最成功的公司之一，它將成功在很大程度上歸功於自己與中國政府之間的密切關係。

“很多美國企業界人士不會在建立長期關係上投入精力。”吐克說。“關係幾乎在任何地方都很重要，不過在中國則具有決定性的意義。”對在中國開展業務的美國公司和跨國公司來說，重要的關係包括與供應商、政府官員、合作夥伴（很多公司在中國以合資公司的模式運營）以及客戶的關係。

“我們與中國政府的密切關係具有決定性的意義。” 哈雷大衛森公司的哈金森談到。“公司在中國能否取得成功的最高權威就是政府，而且始終存在著被報復的隱含威脅——這也是為什麼建立關係如此之重要的原因。”

然而，在中國，密切關係的重要性致使得躲避變幻莫測的反賄賂和反腐敗法規變得極為困難。“當中國改變其相關法規時，對企業來說處境就會變得很艱難，因為關係在中國太重要了——但你很難弄清什麼時候越線了。”艾金·崗波律師事務所（Akin Gump）國際貿易律師許思義（Stephen Kho）談到。許思義建議公司聘任那些對中國的法律保持密切關注，同時能對公司人員可能越線的行為提出警告的律師。

與會者認為，除了基於信任（不可違反反腐敗法規）構建密切的關係以外，就在中國取得成功而言，深刻理解中國的文化——從很多方面來說，中國文化與美國文化擁有巨大的差異——同樣也很關鍵。“要想在中國取得成功，公司必須接受中國的文化和程式，而不是與其開戰。” 安森美半導體公司負責銷售和市場行銷的副總裁鮑勃·馬奧尼（Bob Mahoney）談到。

這也是微軟公司學到的經驗。發現進入中國市場極為困難以後，“比爾·蓋茨最終認識到，你不能與中國政府對抗，而是要與他們協作。” 凱瑞商學院亞洲課程的副院長貝克偉（Buck Pei）談到。微軟公司發現，即使認識到了與中國政府協作的重要性，可他們還是沒有與中國政府建立關係的恰當人選。為此，公司聘請了當時任職摩托羅拉中國（Motorola China）首席執行官的陳永正（Tim Chan），他在中國與中國政府協作的時間超過了10年。“在陳永正的領導下，在4年的時間裏，微軟公司在中國的業務就徹底翻身了，他們的成功在很大程度上在於政府關係。” 貝克偉說。

“下金蛋的鵝”

很多公司進入中國是為了在中國製造產品（利用這個國家低成本勞動力的優勢），之後，將產品出口到美國和西歐等國家的市場。在某些情況下，外國公司之所以固守“為了出口而製造”的模式，是因為受制於中國限制外資企業在國內市場銷售的法規。

然而，對很多美國公司和跨國公司來說，向中國國內市場銷售產品的能力則是“下金蛋的鵝”。有些公司通過與中國公司組建合資企業而進入了中國市場。還有些公司通過談判得到了100%擁有自己在中國的業務的權利，並據此在國內市場銷售產品——就像摩托羅拉公司那樣，它的成功在很大程度上歸功於自己與中國政府的密切關係。

無論哪種方式，“對大部分跨國公司來說，中國都是全球三大市場之一。”艾默生電氣公司的任錦漢說。“公司不能忽視中國的市場機會——儘管充滿挑戰。”

TPI複合材料公司的董事長兼首席執行官史蒂文·洛卡德（Steven Lockard）發現，專注於中國國內市場，而不是在中國製造產品之後出口到其他市場，讓他對中國政府改變遊戲規則的擔心更少了。“比起有些公司來，我們的擔心更少，” 洛卡德說，“因為我們的業務是‘在中國，為中國’，而不是‘在中國，為出口’。”

任錦漢認為，在中國國內市場取得成功的一個關鍵，就是要搞清楚，中國的“異質市場”（heterogeneous market）對外國公司的成功是至關重要的，然而，這項工作因為無法方便獲取相關資訊而困難重重。那些能夠收集客戶資料並提供創造性解決方案的公司也是最成功的公司——比如，寶潔公司（P&G），該公司讓數百名研究經理與中國的城市家庭和農村家庭生活在一起，以瞭解人們使用每種產品——從洗滌劑到牙膏無所不包——的情況。

謹慎組建合資企業

在某些行業，對某些公司來說，要面對中國政府這樣的規定：一家外資企業必須與一家中國企業組建一家合資公司。很多美國公司和跨國公司就是這麼做的——這種方式可以讓中國的公司沿著價值鏈上移，並變得更加精明強幹，從而增加競爭優勢。

很顯然，這種向外國公司學習的戰略取得了成功——現在，中國的公司取得了自己的發明專利權、註冊了自己的品牌商標，並將自己的產品銷往了全世界。“出自中國的國際專利數量已經得到了顯著的增長。”艾默生電氣公司的任錦漢談到。“中國的公司正在成為技術的源泉。”

但是，儘管合資企業的模式可能對中國及其國內市場非常有利，不過，對合作的另一方來說，摩托羅拉公司的蓋瑞·吐克卻反對這種模式。“在中國，組建公司的最佳模式就是外資公司的全資子公司。”他談到。

對那些面臨著“要麼合資，要麼一無所有”威脅的公司來說，吐克建議，它們應該制訂一個清楚的戰略，組建一個強大的管理團隊，同時，持有合資企業的大多數股份，並制訂一個定義清楚的增加股份的路線。“此外，千萬不要和一家競爭對手組建合資企業。”他說。

安森美半導體公司的鮑勃·馬奧尼談到，在半導體行業，中國的公司正在越來越多地承擔晶片設計的職責——這是一項高附加值的工作，以前曾經是居於領先地位的美國供應商和跨國供應商的專屬工作。“如果不與中國的這些新供應商建立聯繫，那麼，美國的公司就會失敗。” 馬奧尼談到。“弄清如何競爭，是美國公司的職責。”

什麼對我有好處，什麼對中國有好處

“公司必須學會如何在中國的環境中參與競爭，如何在那裏開展業務。” 安森美半導體公司的鮑勃·馬奧尼談到。凱瑞商學院的貝克偉說，為此，企業不但要想到“什麼對我有好處”，而且還要想到“什麼對中國有好處”。正如摩托羅拉、愛默生電氣、哈雷大衛森、安森美半導體以及TPI複合材料等公司證明的，這兩個方面是相輔相成的。

發佈日期 : 2009.05.13
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