企業內訓要避免無用，請投資在這三種「數位學習」上

[轉載自關鍵評論網站]

這個世界上只有兩種人會付錢給你去學習，一個是你的父母，一個是你的老闆。父母是因為愛你而有所期望，你的老闆呢？

最近有機會與培訓企業主管的專家合作，探討國內企業在內訓效果上的貧乏，以及未來企業如何能運用創新的數位工具及教學模式，來協助組織建立更有效的學習環境，甚至學習文化，以達到Peter Senge所描述的「學習型組織」目標。

類似學校的階段式課程學習，職場裡也需要因應不同經驗、不同層級、以及不同需求的生涯階段，提供員工各種的專業訓練。國際上先進的企業（例如我待過的微軟及麥肯錫），對於各類職能的發展多半設計了完整的培訓體系，從個人的技能地圖到團隊的戰力分析，都有配套設計，目的是把學習的成效具體連結到工作的績效上。

許多國內外企業早已利用網路平台及數位內容，來加強培訓的效果和管理。不過，我了解多數國內的企業在許多數位學習的應用上，似乎仍遭遇不少阻礙，難以達到預期的效果。其中主要的原因，不外乎以下幾種：

1. 建置成本高：包括軟硬體系統及數位內容的投資不小，許多外包的服務又不一定能符合公司特殊的需要。

2. 課程內容或學習工具設計不佳：使用時間或場域有限制，導致學習的體驗差，成效也貧乏。

3. 老闆或管理者的重視程度低：不能投入長期資源，持續改善系統及普及推廣，有時似乎願意給HR權限資源，但經常又把優先程度降低（例如景氣不好時，教育訓練經費首先會被砍）。

4. 員工的學習習慣難以建立：若沒有適當的激勵或考核配套，常淪於前期熱鬧，後期冷淡的狀況。

我還記得曾在一家美國公司服務，有一次新的網路學習系統上線，公司特別編列預算，贈送點數來鼓勵數位學習，點數可以兌換的獎品很好，甚至有電視。後來因為大家都蜂擁使用，造成花費太大，還沒等到大家建立習慣，這個激勵系統就提早喊卡，學習系統也隨之沒落。

前面兩點是技術問題，較為創新的工具與設計，逐漸都能克服。後面兩點跟組織文化及管理風格相關，就比較需要有策略面的配套措施。

若想看企業如何有效運用數位工具來加強培訓，我們首先要確立運用的目標及原則，了解數位學習能帶來的效益，檢視這些效益是否與公司的策略及營運目標一致，以下幾點應該加以考慮：

整體培訓的效果要增加，但是成本費用要減少（減少多少，如何減少）。

因應組織策略，需要特別提升整體某方面的能力，例如業務力、簡報力。

學習內容可否延伸應用，兼具標準化及可調整性，例如學習教材也成為業務工具，或業務資訊能回饋到學習/知識管理體系。

能否建構學習社群，同時進化公司的訊息溝通及決策流程，特別是與人員升遷及獎懲相關的制度。

如何增加員工對組織的向心力，除了提供個人的學習機會及專業成長外，也強化企業文化及團隊凝聚。

如何連結學習成效與組織目標，有效追蹤、分析、因應從學習系統來的資訊，精準判斷不同培訓課程所產生的具體效益。

最後，我從三種類別的企業培訓內容，簡單描述我認為數位學習可以著力的地方，希望激發大家更多的想法與實踐。

1. 知識類型的學習（Knowledge based）

目的及評測方式清晰，學習內容較有結構，例如許多專業人員的證照考試。

可以多利用全數位的學習模式，包括網路課程（MOOC/SPOC）及遊戲式的學習。前者可以提供反覆觀看／演練的機會，後者可以避免過於枯燥導致的學習倦怠，增加個人的學習動機。

前日才與台大葉丙成老師聊過，他們的遊戲式學習系統（Pagamo），最近幫助一家知名的保險企業，訓練剛入行，準備考取初級證照的職場新鮮人。後來第一批使用者考取的比例高達95％，相對之前一直是80幾趴，要增加一兩個百分點都很困難，這樣的成效是十分驚人的。

2. 技能性的學習（Skill based）

需要具備一些基本概念，不過因應不同情境，應用上可能有不同做法，例如簡報力，財務力、新主管訓練等。

可以用七成的數位教材搭配三成的講師引導，例如學員先觀賞影片，研讀案例（可以是多情境，互動式的教材），然後在小組形式的課堂中（可以是實體也可以是虛擬），與有經驗的講師（可以是內部或外部）做深入的討論，深化所學的技能。這個模式與目前在教育體系裡提倡的「翻轉課堂」類似。

另外，網路社群平台在這裡可以扮演重要的輔助角色。過去許多技能性的學習不能普遍有效，多半是因為學習者上完課後想在工作上運用，但沒有人能從旁提點/協助，幾次挫折下來，就會回歸到原來的狀態。

現在我們有了很好的社群工具（FB、LINE等），可以互相提攜/提醒，老師或資深人員也可適時參與，不僅能協助個人提升能力，也能藉機增強組織的凝聚力。

3. 策略性的學習（Strategy based）

需要深度思考及討論，一般沒有標準答案，但卻是高階主管及組織需具備的重要能力，例如決策力、策略思考力等。

這種能力通常需要十分資深的教練提供近身的輔導，並且從重要的經驗中累積。從數位工具的選用來說，遠距/即時的教練系統可以派上用場。這個教練系統不僅要能讓雙方（或是多方）進行即時溝通（Live），最好也能提供現場參照的即時教材，以及記錄溝通、形成案例，做為未來參考分析的機制。

另外，當企業在面臨轉型或改造的時候，導入一整套改變管理（Change Management）的學習系統，讓所有人參與，就變的異常重要。這時候我們要從整體學習（Collective Learning）的角度來設計，特別是把學習的目標與改造的目標做深度結合，在組織的各個層級同時推動。

舉例來說，一家過去以製造見長的企業，決定要轉變成以服務及市場為導向的組織。這時候從高階到低階人員，從外勤到內部人員，都需要重新培訓相關的觀念與技能，上述三種型態的學習，可能需要同時，且一致的發生。

這裡的學習系統，一定要數位化，也必須要有整體與即時的追蹤機制，來檢驗是否組織能力（包括文化）確實發生預期的改變。當然，最高層的領導，必須扮演具體的操盤手，透過系統，帶動及督導所有的改變。

在知識經濟裡，人才是企業最重要的資產。組織的競爭力，全在於人才如何建立及運用知識。企業主管和員工個人，對於持續投資在學習上，都需要抱持更積極的心態。

利用適當的數位工具，打造更有效的學習環境，強化人員的思考、創新、以及適應力，會是企業面臨未來挑戰，越來越重要的課題。

責任編輯：翁世航

核稿編輯：楊士範

文章來源:http://www.thenewslens.com/post/239836/