頂尖還是墊底？ 不同業務員差異何在？

[文章轉載自哈佛商業評論]作者/史帝夫．馬丁 Steve W. Martin；譯者/林俊宏

這裡的頂尖業務員是指能夠超過業績目標，而墊底業務員則是連目標的七成五都達不到，究竟是什麼原因才造成這種差異？

我最近的一項研究案調查了將近800位業務員和銷售主管，希望能更了解這個問題的答案。此外，我也有幸曾訪問超過1,000位全球最佳企業的頂尖業務員。這兩個資料來源提供了一些有趣的見解，點出頂尖業務員與墊底業務員的不同之處。

語言敏銳。這是指業務員講話的時候，是否能讓顧客清楚了解語義、重點及重要性。業務員想獲得信任，傳達訊息的時候就需要考量聽者的溝通等級，用詞不能與聽者等級差異太大。一般而言，頂尖業務員的福列希金卡係數（Flesch-Kincaid grade level，用以表示溝通的流暢度）大概落在11到13，而墊底業務員則是在8到9之間。

成就導向的人格。頂尖業務員有84%在成就導向測驗得分非常高，代表他們專注於達成目標，而且不斷評估目前績效與目標的差距。另一項有趣的數據則是有85%的頂尖業務員都曾在中學時代參與個人或團體競技運動，所以相當能夠適應需要高度自律的競爭環境。舉例來說，頂尖業務員有52%懂得好好利用可得資源、能夠善用公司的客戶關係管理（CRM）內部系統，但墊底業務員卻只有31%做得到。

掌握情境中的主導權。掌握情境中的主導權是一種個人互動策略，指的是讓顧客接受業務員的建議行事。雖然講到「主導」聽起來有些霸道，但在銷售業務上並非如此，重點是在於人類如何評估他人。人類互動時，會不斷評估自己的地位是比對方高、差不多、或是低，而這就會影響他們在對話中的用詞或舉止。

向顧客傳達知識和意見的時候，業務員如果放鬆、但掌握主導權，就能把話講得自信又輕鬆自在，並將對話導向自己要的方向。而如果業務員緊張而又被動，就很可能被顧客牽著鼻子走，遲遲無法控制局面。在這種主導情境的測試中，頂尖業務員的得分平均比墊底業務員高出20%。

內在悲觀。不論是頂尖或是墊底業務員，都有超過九成說自己是個樂觀的人。但進一步檢驗卻發現，大約2/3的頂尖業務員其實顯現的特質屬於悲觀人格。我個人對此的解釋是：頂尖業務員在顧客面前必須維持正面態度，但因為內在悲觀，反而讓他們更會思考交易是否可行、買家是否可靠。如此一來，頂尖業務員自然更會對顧客問出那些較困難、能夠評估顧客斤兩的問題，也更願意去找資深高層主管開會（也正是由這些主管最後拍板定案選擇哪些供應商）。

業務管理的影響。業務員上頭的主管是誰，對於業務員的成功是不是個決定性的因素？我們問了研究參與者：「除了設定業務目標這件事之外，關於我能否達成目標，業務經理是不是一項關鍵？」出乎意料，頂尖和墊底業務員對此的看法不謀而合，有46%同意、54%則是無意見或反對。此外，頂尖業務員有69%將自己的業務主管評為「極優」或「優於平均」，而墊底業務員只有49%，顯示兩者間確有關連。

此外，我們也請研究參與者對於「好業務主管」的特質加以排序。頂尖業務員排出的前三名是「領導及管理技能」、「實務經驗和業務直覺」、「溝通及輔導技能」；至於墊底業務員排出的前三名則是：「產業專業及產品知識」、「溝通及輔導技能」、「為團隊站出來」。從這些結果可以看出頂尖和墊底業務員對主管的需求不同，墊底業務員對產品及產業知識不足，而需要主管協助。

頂尖和墊底業務員和業務主管聯絡的頻率相仿。舉例來說，頂尖業務員有51%、墊底業務員有55%都與業務主管「持續保持聯繫」；「常常保持聯繫」的比例分別是28%、20%；至於「每週一兩次」的則分別是15%、17%。然而講到聯繫的內容，頂尖和墊底業務員就出現明顯差異。頂尖業務員談的是如何合作訂定策略達成交易，而墊底業務員則是希望主管提供指示、並確定自己做到了本份的事。

業務單位的影響。該研究顯示，業務單位的整體士氣會影響旗下業務員是否成功。頂尖業務員有53%認為自己所處的業務單位士氣比其他地方高；相對地，墊底業務員這麼想的只有37%。

業務單位對於當責的概念也會影響個別業務員能否達到目標。頂尖業務員有39%對於「公司以業績目標做為評斷業務員標準，業務員必須負責」都是「非常同意」，而墊底業務員「非常同意」的只有23%；相較之下，墊底業務員有36%對此是「無意見」或是「不同意」，而頂尖業務員只有21%。

最後一點，研究顯示個別業務員的成功與所處公司的成長率無關。無論是在高成長公司（年成長率超過20%）、低成長公司（年成長率5-20%）、收益平盤、甚至是收益正在下滑的公司，頂尖業務員和墊底業務員所佔的比例都差不多。整合以上研究結果，可發現影響業務績效的因素多在於個人及業務單位的特質，而與其他公司相關因素較無關連。

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