Coach是美國的一個老品牌，但是，營收與利直線下降。公司CEO劉·法蘭克福開玩笑說，一聽到Coach誰都會想到是給老太太用的。六年後的今天，Coach已成為美國華爾街的奢華品牌傳奇，股價從2000年上市時的2美元飆漲到30美元。亮麗的表現，也讓現年60歲的法蘭克福榮登《福布斯》去年全美最高薪(包含紅利)的CEO第6名，年薪8650萬美元。

全世界的投資大眾都在問：這個牌子如何能在短短幾年創造這番成績？

奢侈品

轉變的關鍵，在於1999年法蘭克福給於Coach 的新定位：“能輕鬆擁有”的年輕奢華品牌。同時，他改變生產邏輯，大幅降低生產成本，讓Coach價格下降，且將資源重新配置到強力的品牌行銷上。

Coach海外事業部總裁伊恩·畢克萊說：Coach成功的配方在於“balance magic and logic”(平衡魔法與邏輯)，換句話說，就是平衡了“低價”、“奢華感” 這原本衝突的兩端。

一般而言，奢華品牌為了維持尊貴品牌印象，都堅持手工製作，售價高貴。一個小型宴會包，LV約5000元左右，而Coach包只要LV的一半價格不到。但翻開財務報表，它的毛利率卻沒有因為價格而拉低；從2001年開始，Coach的毛利率達64%，高於LV的62%，且一路攀升，今年毛利率高達77%。

LV等品牌堅持不願意到中國設立生產基地，擔心因“Made in China”而降低品牌魅力。但Coach從2000年開始，就將九成以上的工廠陸續移到勞工廉價的國家如中國、印尼等；同時，Coach大膽捨棄過去引以為傲的手工傳統，開始半機械化生產。成本控管不代表品質也打折扣。 Coach在紐約的皮件加工廠，只選品質好的前10%皮布料，並且由38位監工進行超過20道的嚴格控管與檢測。

生產邏輯的改變，讓Coach的營業成本比率，從1997年的42%大幅下降到2006年的22%。

日本是全世界最大的精品市場，6年前日本精品市場前10名里，C開頭的只有Chanel。 5年前Coach成立日本子公司，2005年在日本市場的營收占公司整體營收的22%，躋身日本十大精品品牌亞軍，僅次LV。不斷拓點與緊咬LV不放，是Coach能在日本竄紅的主因。

5年裡，Coach是所有精品品牌中在日本開店最快的一家，共開了104家店，其中包含7家旗艦店。這些銷售店或旗艦店全都緊鄰LV。根據Coach2003年財報，當年在日本每展一家店就要花上656萬美元。在精品龍頭LV旁開店，消費者心中會塑造它與LV同級的印象，但它的價格卻大多只有LV的三分之一。

為了配合每月新品上市，Coach手拿包與Coach也會全球同步換新店內陳設如沙發位置、植栽等，而且由全球總部統一規劃，每個月寄出裝潢包裹，裡頭有當月擺設的重點與擺設位置圖，甚至全球統一播放的店面音樂。

Coach為這個季節的設計加入了黑色、金色、玫瑰色等經典色調，手袋細節設計增加亮點。

還有什麼比冬日里的一抹亮色更耀眼？ Coach為慶祝自己的65歲生日，為這個季節的設計加入了黑色、金色、玫瑰色等經典色調。同時還為時尚、敢於嘗試豔色的都市年輕女性設計了多款鮮亮迷人的Coach皮夾。實用而時尚的設計、獨特而精緻的細節、精良的用料及配件，無論作為禮物還是留給自己，都是絕好選擇。

在精品傳統悠久的歐美，一線品牌與二線品牌涇渭分明，但在新興亞洲，消費者是新的，所有的戰爭都是從頭開打。正因為法蘭克福做了連LV總裁都不敢做的決定，開創亞洲生產基地，又抓住亞洲潛在爆發的市場，才讓Coach可以在日本、中國打響品牌知名度，成為Coach成長的火車頭。以日本營收為例，從2001年到2006年成長722%，達42000萬美元。

二線品牌只要能夠轉移核心能力，找出新的發展邏輯，依舊有機會翻身，甚至躋身老大行列。 Coach的轉變，便是例證。