教練資質認證技術自在中國引進以來一直備受關注，但實際效果參差不齊，原因有：

缺乏動力：許多管理者習慣於指揮型或領導式的領導作風，很難接受其他作風，不主動使用。

環境不適應：許多企業在引進輔導技術時，仍要采用專業的輔導技術體系，難以適應目前的應用環境。

難工具:專業教練的工具體系細致龐大，管理者沒有足夠的時間和精力去學習;而且工具很難靈活運用，很難深入掌握。

場景不夠聚焦：學完之後，管理者無法進行分辨哪些場景下應用教練管理方式更高效，因此企業需要一個典型場景可以作為重要抓手，培養做教練的習慣。

教練技術是一項通過改善被教練者心智模式來發揮其潛能和提升效率的管理技術。教練通過一系列有方向性、有策略的過程，洞察被教練者的心智模式，向內挖掘潛能，向外發現可能性，為反映學員的心態提供一面鏡子，使學員洞悉自己、理清自己的狀態和情緒，並就其表現給予直接的回應，令學員及時調整心態、清晰目標，以最佳狀態創造成果，是被教練者有效達到目標。教練技術的特點是真的以人為本，讓被教練看到他在一個系統中的角色，他的影響力，問題和他自己的關系。

教練的提法最早由英文Coach翻譯過來，Coach在英文裏是馬車的意思，馬車不能告訴當事人去哪裏，但當事人(被教練者)可以告訴馬車你要去哪裏，馬車可以協助你到那裏。換句話說，教練不會告訴你去哪裏，教練的角色是對被教練做出承諾。教練是個工具。

20世紀70年代，一位美國網球教練添·高維(W.Timothy Galway)發現，當運動員按照教練的建議去做，他們的表現反而沒有什麼提升，當他沒有強調運動員的錯誤、沒有提供建議，而只問一些開放性的問題時，運動員的表現很快便有明顯的改善。

運動員的內心有這樣的競賽：潛意識裏想象做出優良表現的部分，與另一個負責緊張，懷疑自己，責怪自己和注意力分散的部分在競賽。後面的部分使到運動員無法做到優良的表現，雖然他內心擁有做得到的能力。

添高維的理論引起了AT T公司的興趣,AT T公司要求添高維為公司的市場銷售人員上一堂網球課。隨後與他一起吃飯，與他談如何改變企業文化。AT T 公司副總裁說: “我們如果再不改變,不能打破競爭對手的壟斷的話, 我們將在通信行業裏無法生存!面對這樣大的一個課題，添·高威坦誠的表示自己對企業內部管理一無所知，但他答應可以把銷售人員當作運動員來看，可以把公司聽客戶當作網球來對待。令人驚奇的是講課結束後，經理們的筆記本上找不到和網球有關的字眼，反倒寫滿了密密麻麻的企業管理內容。原來, AT T 的管理者們已經將運動場上的教練方式轉移到企業管理上來。

於是，一種嶄新的管理技術——教練誕生了。教練技術隨著被AT&T、IBM、通用電器、蘋果電腦、可口可樂、南加州大學、福特、日本豐田等巨型企業的導入，而迅速風行歐美，添·高威聲譽日隆，被企業界訪問期間譽為企業教練的先驅。

常見的教練工具

GROW模型

其中，Goal即目標，教練通過一系列啟發式的問題幫助被輔導者找到自己真正期望的目標;Reality即事實，圍繞目標搜索相關事實，有困難，找資源，這個過程需要教練幫助被教練者拓展思路，找到超出自己目前所能看到的內容和緯度，發現更多的可能性;Option即選擇，由於被教練者看到了更大的現實可能性，從而開啟思路探索到更多的方案選擇，從而比較找到最佳的方案;Will即意願，教練者要采取更多方法激起被教練者充滿熱情地去行動，並予以支持和檢查並進行階段性的輔導，直到達到教練目的。

教練的重點是激勵和激勵教練按照自己的價值觀、想法和行動計劃去探索，所以提出適當的問題來實施整個教練過程。

教練越來越受到重視，因為根據教練技術的標准流程，它針對的是適合教練當地情況的教練方法和技術。教練關注被教練對象的內心情感價值研究取向，結合社會現實工作和學習生活，啟發被輔導者找到我們自己願意為之努力的方法，並支持和鼓勵被教練者去實踐教學在教練過程中可以形成的行動解決方案。更重要的是，教練是一個循序漸進的過程，有了這個過程的支持、鼓勵和責任，行為才能逐漸改變。

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