培育領導人的條件、私募基金的意義、安排接班，東、西方企業有何不同？

三月七日，在《商業周刊》舉辦的「發現二十一世紀領導力」大能力論壇中，兩位全球管理巨擘：台積電董事長張忠謀（Morris Chang）與奇異前執行長傑克．威爾許（Jack Welch），分別在台北與波士頓，透過越洋衛星連線，進行一場東、西交鋒對談。主持人為《商業周刊》發行人金惟純。

退休後全年演講超過五十場的威爾許，在對談中可謂「唱作俱佳」，是高潮的製造者；張忠謀則明顯「有備而來」，不但仔細比較他與威爾許何時入社會、何時接掌公司的詳細時程，對談時還不時引用莎士比亞作品《哈姆雷特》、間諜小說家勒卡雷（John Le Carr）成名書作《冷戰諜魂》中的文句，充分展現出他個人的西方文學造詣。以下就是這場精彩對談的菁華摘要：

金惟純（以下簡稱金）：歡迎二位，今晚第一個問題是，與過去相較，二十一世紀企業領導人的新挑戰是什麼？他們需要怎樣的人格特質？

差異一、看誠信
東方觀點：誠信非常重要，領導人沒誠信，企業將具危險
西方觀點：誠信是入門票，讓你參與遊戲，不能讓你升遷

威爾許（以下簡稱威）：毫無疑問，企業領導人必須有一群員工，你雇用他們不只是用他們的手，更要用他們的心。現在企業執行長已不只是藉由片段溝通，告知員工任務內容而已。明日的新領導人最重要的能力，是對變動的趨勢能預先感知。領導人不只是在經營公司內部事務，還必須對企業以外的各類變數，保持敏銳感應力。

張忠謀（以下簡稱張）：我同意傑克所言，但再補充一些特點，我認為「誠信」（integrity）非常重要。一位絕頂聰明的領導人，要是沒有誠信，企業將具危險。因此，我在挑選領導人時，會將「誠信」列為基礎特質。

我還要說明，不同的時間與環境，也需要不同的領導人。很少領導人是四時皆宜的。許多領導人只是恰好在特定狀況、環境、時空下表現傑出，我們必須承認，這是為何全球執行長汰換率如此迅速的原因。與十或二十年前相較，現在執行長的任職時間明顯縮短。

威：我想Morris回答了執行長適應環境力的問題。我們對此還有個想法，就是「跑道」。一位領導者的跑道有多長？他們在跑道上可否成長？還是就此耗損？我告訴你為何執行長汰換率如此高，因為很多失敗的例子，是他們只是坐上其位，卻不思考贏的策略。

因此我們選擇領導者的條件，就是盡量嘗試，但也不一定每次都做對，嘗試思考「跑道」的概念，看他們還有多少成長空間？配合其他的特質條件，選擇領導人。

我同意先前Morris對「誠信」的重視，但這只是入場門票，只能讓你參與權力遊戲，並不能讓你升遷。所以，我會找有熱情的人，他可以制定願景，並激勵團隊共同達成願景，會因部屬的成功而興奮不已。

金：經營企業時，經常為兼顧股東的長期願景與短期目標，面臨兩難，你們如何處理？ 威：一個管理者的職責，就是要果斷決定如何取捨你的夢想。你可能要縮減公司某部門的預算，但在另一些部門加強投資。我在奇異擔任執行長共八十七個季度、二十年半，從我上任那天，到我退休那刻，這是最普遍的問題。

員工經常會問：「我們為何須面對短期目標？」每次只要哪些部門是拿到低於預期的預算，面對他們，我就好像處於空方（short side），這實在荒謬。但我相信就算一百年之後，如何平衡長、短期的問題還是一樣的。

張：一個好的管理者，必須兼顧長、短期目標。以傑克為例，他以前有個綽號叫做「中子彈傑克」（編按：Neutron Jack，形容威爾許嚴格考核員工績效，如同中子彈），之後人們了解，他雖會摧毀目標，也可在短時間內，在山丘上建起豪華別莊（此時只見傑克敲著自己的後腦勺，聆聽張忠謀的論述）。他在奇異，就是可裁減不需要的業務，又為公司建立長遠未來。

但是，大部分台灣企業，主要仍由大股東掌控。因此，只要有控制權的大股東認可，經理人毋須面對來自一般散戶股東對短期獲利目標的壓力。企業執行長在長、短期經營目標的平衡上，只須與控制性大股東建立共識。這是台灣普遍的企業狀況，當然，也有許多上市公司股權是完全分散的。

差異二、看私募基金
東方觀點：把「風中企業」先拉進門，再推出去忍受市場毒箭
西方觀點：重燃「孤兒企業」的熱情，讓經營團隊更有壓力 金：我發現我準備的問題太簡單了，你們在董事會中會面對更艱難的問題。不如你們都問對方一題更難的問題吧！

張：我問個最近的熱門話題——私募基金（private equity）。傑克，請問你對私募基金有何看法？他們究竟是「美麗新世界」？抑或只是敲詐勒索集團？我問這題目有兩個面向，第一，是從投資人角度，萬一我將投資私募基金，該怎麼看待這個投資工具？第二，我想請問從購併公司的角度，你有什麼看法？

威：Morris，首先我必須坦白，我在私募基金也有分。

張：你是說你個人也投資在私募基金？

威：是的。

張：這樣嘛，你的回答不能太主觀，哈哈哈。（全場笑）

威：（拍手大笑）所以我可能是個騙子（racketeer）！

張：我沒這麼說。

威：我盡量回答。有次在研討會中，聽眾問我問題，究竟「熱情」是與生俱來，還是可藉外力刺激而點燃？

私募基金的運作過程，通常先挑選我所謂被忽略的「孤兒企業」，入主取得股權後，再為這家公司注入新資源。每當私募基金初次拜訪企業、收集購併評估資訊時，通常你會看到經營團隊這樣的表情（傑克突然趴在桌上，作垂頭喪氣貌），會議氣氛很無聊，因為他們已經被忽略太久，不太會與外界打交道。

但六個月後，再看到這群團隊，他們已成為股東，有了新領導人為他們規畫的願景，他們因有被照顧的感覺而活潑起來，以往一年一次的績效評估，現在是一個月一次。這是種贏家的感覺，很棒。

人不管在三十歲、五十歲，還是七十歲，都須讓熱情被點燃。私募基金就是在做這樣的事！

接著從投資者的角度回答。過去十年來，私募基金的資產表現，優於標準普爾指數。但現在我打算做個謹慎投資人，因為全球現金太多，可追求的標的卻很少。

我記得，一九八九年也是類似的狀況，唯一不同是那時全球經濟正往下走。若現在全球經濟也走到那地步，出售公司的獲利倍數很難再有往日十或十一倍水準，所以我認為目前私募基金的榮景已經在相對末期了。

金：Morris，似乎私募基金走紅正困擾著你？

張：不是困擾我，我最近幾個月一直在思考這議題（編按：台積電於三月九日宣布與大股東飛利浦擬妥的釋股方案，在研擬過程中，不少私募基金有興趣承接飛利浦釋出的股票，但最後並未如願）。基本上我認同傑克的觀點，但有點看法不同，就是對私募基金運作時的合理化解釋。

私募基金主管常說，購併一家上市公司使其股票下市，如此一來，就可解除他們面對華爾街證交所規範的壓力，如每季公告財報、預告業績變化等要求。但當私募基金最後獲利了結時，又將購併公司重新推上股市，股票再度掛牌。

在我看來，他們所言股票下市的這些好處，過了一陣子，這下市公司又將重新掛牌上市，再度忍受公開股市的「命運暴虐毒箭」（編按：此為哈姆雷特台詞The slings and arrows of outrageous fortune）。

這就好像把一個「寒風中的間諜」（編按：此句引自《冷戰諜魂》的書名：The spy who came in from the cold），先請他進房間暖和一下，接著再把他推出門外。

威：我非常贊同Morris。所謂私募基金可以保護被併企業遠離華爾街壓力，絕對是天方夜譚！他們會對企業有更多治理監督，讓經營團隊更有壓力。但我們私募基金主要是讓企業「回春」，注入新資金，讓經營團隊振作奮發。但是絕不可能保護他們遠離華爾街！

張：很好，這是誠實的私募基金。

金：接著我想問傑克，若你沒做到奇異執行長，曾考慮創業嗎？會對哪個產業有興趣呢？

威：我對工作充滿渴望，基本興趣就是每週收到薪水支票。我猜想我血液中可能缺少那種去創業的勇氣，但我很幸運能進到奇異這家大公司新創一個事業，當年我是奇異塑膠產品事業的第一號員工，我做了許多新事情，但財務上卻不須出錢。

在我那年代，進大企業工作是主流。但是現在這現象已改變。最近十八個月來，我與太太走訪全美國三十五所最優秀的商學院，從哈佛、史丹佛到麻省理工學院。在我們面對平均約二十八至三十歲的ＭＢＡ學生中，約有二○％至二五％表示他們要自己創業，他們已不想進大企業，想要擁有自己的公司。

如果我現在才出社會，我是個化學工程博士，或許我會投入生物科技領域。我想這是美國年輕人未來的牌局，也會是台灣未來的牌局。

金：Morris，如果你當初未創辦台積電，而是當上德州儀器（Texas Instruments）執行長？你會是個不同的執行長嗎？

張：我想不會有所不同。我這麼說，如果當年我成為德儀執行長，就不會創辦台積電了。

傑克和我皆從企業基層做起，他一九六○年進入奇異，於一九八一年成為執行長，在位二十年半，於二○○一年退休。我也幾乎有一樣的經歷，直到最後一步有所不同。傑克成功接任執行長，我卻沒能如願當上德儀執行長。從那時開始，我們的生涯就大為不同，我來到台灣，成立台積電，但這卻非我在德儀時的雄心壯志。

威：德儀（沒留任你）犯了大錯啊！

差異三、看接班
東方觀點：挑定接班人有時不會告知　擔心他們聽聞後的反應
西方觀點：告知六個月後將解除現職　備妥接班不成的替代案 金：最後，請教接班人的問題。在你們選擇了接班人後，會告訴他們嗎？

張：我覺得這是因人而異的問題。我並未擬定如奇異那般嚴謹的接班程序，當然，奇異公司的規模比我們大得多。我猜傑克應該主導擬定整套接班計畫。

不過你提到接班人，也包括我的下一階，即營運長（COO）層級，過去二十年來，我曾經安排營運長接班人選多次，在那幾次案例中，有時我會告訴他們已被升官，有時不會，原因是我也在判斷，這些人聽聞後的反應是什麼。

威：ＯＫ，我擬定的奇異接班人計畫大約為時七至八年。最早，我們選擇出二十二人，其中六人被視為「最有可能接班組」，四人列為「明顯可能組」，還有十二人列為「觀望組」（long-shot）。前面六、七年，我們都在觀察他們如何依時空狀況改進自我，最後，有三個人出線，他們竟都來自「觀望組」。

我們並未告知這三人，但報紙皆已報導。決定人選前半年，我把他們請進辦公室，告訴他們三人：六個月後你們都將自現職被公司解聘，我希望你們與我合作，各自找到接班人，於是我們就任命了三位新的營運長，這完全是美式作風，或許不是中國作風。

最後，我再選擇其中一位，把他「炒魷魚晉升」（fire up）接任我的工作，其他兩人則被要求離職。這三人在最後半年中，其實都在準備「接班未成」的替代方案，因為我不希望其中兩人離開時，被視為失敗者，但我也不希望他們留在公司，在新執行長接手轉型時成為阻礙。

我覺得很多接班計畫都在考慮「留人」，希望接班不成者仍能留在公司。但這些人就算留下，不僅工作士氣低，還會被同事視為落敗者，不如讓他們離開，在其他公司開枝散葉。