從中國企業變化崛起看臺灣企業邁向國際化

根據中國經營媒體的報導；中國大陸的企業格局正因為其經濟快速成長而迅速改變中。

新生型國有巨頭，全球型競爭對手，活力型後起之秀，創新型本土企業等4種類型企業，不管是規模，商品創新力，管理能力都是全球企業不可忽視的強力對手。

過去將中國大陸的企業大致上劃分為國有企業，中外合資企業與外商獨資等3種的邏輯，已經開始被打破。他們必須用另一種新的方式來被定義。

新生型國有巨頭：

有些規模龐大的國有企業與過去一樣，仍受到名目繁多的政府法規的保護，並且無須競爭，繼續控制著所在的行業。然而，另外一些國有企業目前已完全參與到全球競爭中，與數百家面向相同客戶的國外企業展開激烈的商場較量。

中國最大的國有企業已不再滿足於繼續依賴國內市場，正開始向全球市場進軍-我們看到，中國國家電網公司贏得了管理菲律賓電網的合約；中國移動公司收購了巴基斯坦移動運營商Paktel。

這些中國企業在處理許多棘手問題（如企業治理，風險管理和績效管理）上也比以往進步許多。它們擁有企業規模巨大的有利條件，但通常也面臨著提高生產率的巨大挑戰，並且在它們真正成為世界級組織之前，幾乎無一例外地都還有很長的路要走。儘管它們對外國資本和觀念的態度越來越開放，但如何從適應國際最佳實踐和雇傭世界級人才中獲取最大價值，它們仍然需要一定的時間。

並不是所有的國有企業都擁有這種地位，事實上，有一類企業正在迅速的崛起，儘管他們仍為國家所有，但卻以類似現代私營企業的方式運營；它們在全球市場上與跨國公司面對面地激烈競爭，且自身在運營，組織和管理方面的全球化程度通常也很高，中國化工集團公司（Chem China）就是這種新型企業的一個例子。通過海外和國內收購計畫，其管理層已把公司變成了一家可靠的全球化工企業，目前他已從私募股權公司黑石基金（Black stone）那裏吸收了一大筆資本投資。

全球型競爭對手：

另一個企業群體-全球型競爭對手中，有許多企業以國有身份起家，但現在已演變為介於國營與私營部門之前的混合型企業。

不管其所有制結構如何，但有一點可以明確界定這些企業，即企業的規模和日益擴大的全球市場佔有率。通過企業自身的品牌或收購計畫，它們已不在僅僅充當海外大品牌的製造商（OEM）

如今，這些全球擴長的先鋒企業正在商品上秥上自己的品牌商標，通過自己的海外銷售和配送網路賣著自家的商品。

這些企業不僅想通過在其快速發展的國內市場確立穩固的地位，而且通過建立幫助他們在國外獲得成功的競爭優勢，實現了強勁的增長。他們實現的海外收入已占公司總收入的很大一部分（高達30%-50%），並在主要的發達市場（包括歐洲和美國）穩固地建立起自己的業務和品牌。

此類企業往往擁有一位富有激情的創始人，他們超越了在許多中國首席執行官身上常見的獨斷式的管理風格特點，積極獲取國際上的專門技能和資金。這類企業具有令人難以置信的學習欲望和適應能力，在面對變革時，通常比國有企業的同行們更加靈敏和更加開放。

此類企業的一個典型就是中國國際海運集裝箱（集團）公司（CIMC）,該公司立志要在其參與競爭的每一個市場裏佔有第一或第二的位置。CIMC目前擁有超過50%的全球運輸集裝箱市場佔有，為世界企業提供服務。

活力型後起之秀：

正在大多數全球競爭者的關注外悄悄

地經營，他們不聲張且有條不紊地構建走向全球所需要的各種能力。

這類族群中有些是國營，有些是民營，儘管規模還不太大，但增長速度極快，在中國國內各自的領域中已處於領先位置，不過他們的品牌還為世界所熟知，仍在嘗試著尋找海外擴張的最佳模式。目前，他們是通過分銷商在目標市場增加銷量，尚未建立自己的銷售與分銷組織。他們的本錢就是自己的技術和專有的知識。

與那些個更為成熟的全球化企業不同的是，這些企業市場目標是定位於發展中市場，例如中東，俄羅斯和東南亞。儘管他們尚未在發達市場站穩，但他們希望到那裏去競爭，因此投資商品開發，品質控制，建立通路與銷售網。自創品牌等等。必然是他們最後的目標。

奇瑞汽車（cherry automobile） 就是這樣一家企業。他目前定位於發展中市場，但立志於在成熟市場中成為一家真正的全球性，與許多充滿活力的新興企業一樣，奇瑞的管理團隊對總的來說仍然是一隻非常本土化的團隊。但該公司正按計劃努力聘用更多国际人才来帮助它實現全球目標。如果聯想，華為和海爾在過去的5-10年的經歷可以提供一些啟示的話。那麼幾乎沒有理由認為像奇瑞這樣的公司將花更長的時間才能實現其全球目標。

創新型本土企業：

這些企業通過開發新技術或探索新的商業模式，正在中國國內力辟蹊徑。跨國公司應該充分認識到這些活力型後起之秀與創新型本土企業的存在，以及他們將來會帶來的競爭。還有一類日漸重要的中國企業就是創新型本土企業。儘管他們在全球範圍還沒有什麼影響力或名氣，但他們提出了非傳統的商業模式，並創新方法開發商品，將商品推向市場吸引消費者的注意。

中國最大的房地產開發商萬科（china vanke）就是其中的一個例子：該企業提供從設計，建設到物業管理的全套房地產五福。萬科的業務含蓋了整個價值鏈，可以提供更加標準化的商品。同時進行更好的品質控制。品質控制是一個嚴重困擾中國快速發展中的房地產開發行業的問題。

毫無疑問，劃分企業識別的界線正不斷發生變化，有些企業不僅只屬於一種類型:例如，許多中國最有活力，最具競爭力的企業仍然保留著國有制的印記。無論你手中的客戶，競爭對手，供應商是屬於以上哪一種，企業經理人都必須更清楚地理解他們。

兩岸企業將來在國際市場上的競爭，合作是必然的。如何加緊腳步，建立品牌價值，是一個非常重要的永續經營之道，而其中最重要的必須注意

高瞻远瞩掌握机遇创新通路

知能整合的執行力

企業文化的不斷融合和深耕

建立制度创造企業声望增強信任感

人才任用培育技術研發的堅定投入

臺灣中小企業一向具備的優勢，是否能夠在大有為政府跨部門合作，全力以赴整合協助，再創佳績！？