以前李連杰在「方世玉」電影裡頭說過的一段話：管人，不外乎兩種模式，一種是「技壓群雄」，一種是「以德服人」。

我一直深深記住這句話，也在工作經驗中，以及電視新聞中，去觀察各種主管的管理模式。

在技術導向的公司裡頭(如電子業)，或是技術導向的部門裡(如資訊部門)，主管經常都是由資深技術人員拔擢上來的，在他們的管理模式裡，通常是以師傅帶徒弟的技術傳遞為主，主管之所以能夠帶領員工，通常都是因為他有比較多的相關工作經驗或專業知識，以「技壓群雄」的方式來帶領員工。
但是這類型的管理模式在往上升到一定程度之後，就會卡住了，就像人家常在說的，「一個技術高超的資深工程師並不等於一位好的主管」。就是因為越高層的主管，由於管轄範圍越來越大，必須擁有更多技術以外的管理技能，例如懂得察言觀色、懂得帶領人心、懂得提振士氣等等，這些都是屬於管理方面的專業知識了。

就像過去吵得很凶的中華電信董事長或中鋼董事長的新聞議題一般，員工都會希望老闆是從本行一路作上來的資深老幹部來帶領，但是殊不知前董事長毛治國也是成功大學土木工程系畢業，經歷都是集中在實體交通的相關領域(交通部主任秘書、高速鐵路工程籌備處處長、交通部常務次長、中華民國資訊應用發展協會會長、中華民國運輸學會理事長)，當初來接任中華電信，也遭受過許多的排擠，但接過幾年下來，卻能夠把中華電信帶上另一個高峰。

又如資訊產業IBM的董事長也是如此，當初IBM找到這位賣餅乾出身的CEO，曾跌破一堆專家的眼鏡，也受到許多輿論以看笑話的心情來看待這位餅乾大王如何能夠以完全不懂科技、甚至厭惡科技的背景來帶領IBM走出自己的路。由他接手到他離開，IBM由一家賠最多錢的科技公司（3年累計157億美金），變成一家賺最多錢的科技巨人（2000年淨賺81億美金），而且還扭轉整個科技業由硬體向服務的轉型。

這些例子都可以證明，技壓群雄不是唯一的管理途徑，反而「以德服人」這樣的管理模式在越高階層的管理人越需要去利用。
那何謂「以德服人」呢？
如果要說方法，當然很多，就像外頭常看到會有一些「輕輕鬆鬆學管理」、「21則成功主管的信條」等等書中常會去提到的，例如關心部屬、懂得授權、懂得掌握部屬的心...這些大家都知道，卻又無法掌握其中精神的一堆信條。但我在最近非常紅的一本書：「從A到A+」當中看到一個讓我覺得很有趣的結論，這剛好可以呼應我要說的。

在「從A到A+」當中，一直強調的就是：「卓越」的公司，必須具備「謙虛」與「紀律」兩大品德。

注重謙虛，可以引伸到不因事業發展順利而得意的大肆擴張公司的版圖，能夠專注在本業。並能因主管本身的謙虛品德，讓員工都能反求諸己，不斷檢討改進公司產品，讓每個人都得以自我成長、部門成長、公司成長。

注重紀律，就是給大家一個可遵循的綱紀，使大家得以往正確的方向前進，往正確的方向去發展創意與研究。

除了「從A到A+」之外，最近大陸在發行一本管理新書——《沉靜領導》，這本書是哈佛商學院教授小巴達拉克，窮四年時間潛心研究了大量的企業案例，推出關於領導力的著作，書中觀點「謙遜」與「自製」是構成企業領袖最重要的因素。這與「A到A+」中所說「卓越」的公司，具備「謙虛」與「紀律」兩大品德，真是不謀而合。

回到我們最初提的「以德服人」，不知道您是否跟我一樣，會發出會心一笑呢？

以往我們都覺得管理的觀念是不斷在改變在修正的，所以書店不斷的推出各種新的管理觀念管理模式，但是在以上的例子中，你卻可以發現3000年後的最熱門的書所談到的管理重點「謙虛」與「紀律」居然跟三千年前孟子提到的「以德服人」不謀而合，所以有時還真是不得不佩服中國人5000年的智慧阿...

註一：IBM總裁的故事
IBM總裁&執行長路‧葛斯納——是他，讓IBM命運Think Twice！

史上沒有一個CEO，能在9年時間內，完全扭轉一家世界第1企業的命運，而他還是一位科技門外漢。他憑藉的能力是什麼？
 
  採訪‧撰文=簡大為

回顧過去600天21世紀的第一場科技業大蕭條，全球科技公司執行長（CEO）能全身而退、走出風暴的，屈指可數。但有2位CEO卻注定進入「CEO名人堂」，全世界大概都不會反對。一位是去年9月退休的奇異（GE）傑克‧威爾許（Jack Welch），另一位就是今年4月也將交棒的IBM路‧葛斯納（Lou Gerstner）。
比起事功，兩人都帶領公司拿到該領域的世界第一，但葛斯納難能可貴的是：在他接下IBM舵手任務前，他是一個100%的科技門外漢。由他接手到他離開，IBM由一家賠最多錢的科技公司（3年累計157億美金），變成一家賺最多錢的科技巨人（2000年淨賺81億美金），而且還扭轉整個科技業由硬體向服務的轉型；而他這些大業，卻是在比威爾許少12年的CEO生涯中，高壓完成。
出身紐約，在1993年愚人節入主執行長之尊的葛斯納，之前27年職場生涯擔任過麥肯錫公司顧問、美國運通旅遊公司總裁，也賣過煙草與餅乾（在RJR Nabisco擔任CEO），除了曾是「對IBM很感冒」的客戶外（美國運通任內），他對電腦業所知不多。IBM董事會之所以找上他，是因為前幾個出身科技界的候選人都拒絕接任（包括當時蘋果老闆John Scully），他臨危受命，一方面整軍經武，健全組織體質，甫上任就大手一揮裁掉47000人，比國軍精實案還有效率；一方面也重新定義經營使命，引入全球資源於符合未來願景的核心競爭能力上，終於帶領IBM轉虧為盈，從硬體巨擎搖身一變，成為坐穩電子商務與解決方案寶座的龍頭。

分層授權保持戰力
「讓IBM回到顧客身邊」的單純目標，以及過人執行力、毫不手軟的個性，是他成功的關鍵。自葛斯納就任的這3200個日子，IBM的翻身飛躍大致可分為兩個部份：前半的組織變革，以及後半的企業轉型。在組織變革的部份，以「工作努力些、想法聰明些」（Work harder, Think smarter）為理念，開始著手改革組織內部。主要訴求則在振衰起弊、撙節成本，除精簡費用、大肆裁員瘦身外，也請走了一些背負過多包袱，有礙變革的高階主管，特別是年資高、領導不力，又滿口推託之詞的海外分公司總裁。而在組織架構上，無視於前任執行長以及華爾街眾分析師所認同──讓IBM的事業部獨立出去各自作戰，以提高股市總值的作法──反而改採中央集權但也地方授權的決策模式（見p.94），終於保持IBM龐大戰力，度過危急存亡之秋的王牌機制。
在企業轉型的部份，「重新擁抱顧客」是IBM的核心理念之一。IBM的專利數堪稱世界第一，其研發部門也是佳作連連，每每開發出令人拍案叫絕的新技術。然而高技術本位、顧客親和度不足，卻是當年IBM接連被競爭者趕過的主因──顧客要的很單純，就是「問題的解決」，過於打高空但不符所需的產品，只有走上毀滅一途。葛斯納上任後燒了不少把火，其中一把就是刪減達10億美元「有學術價值但無商品價值」的研發預算，以及實施「各實驗室中的研發單位，有1/3在開發技術的過程中必須有顧客的共同參與，另外2/3至少也必須定期了解顧客需要些什麼」的新制度。葛斯納本身也將大半時間花在顧客身上，傾聽顧客的心聲與抱怨，並將所見所聞化為實際的行動。

傳奇式的改造工程
這點由IBM事業群的結構變化上也可以看得出來：1994年時只佔26%的服務事業群，到西元2000年已攀升至38%，而且有持續擴大的趨勢。若再將軟體事業群加入，則目前由雙S（服務service、軟體software）所包含的業績已佔有52%的過半比重。當年第一線的業務員雖然老早就知道「顧客要的不只是硬體」，但是坐下來和顧客討論「需要什麼服務」，實在曠日廢時，回收也慢，所以他們還是只管賣機器，白白讓其他服務與軟體供應商一步步吃掉商機。後來硬體的部份利潤日薄，淪於價格戰爭，但若與服務部門聯手出擊，卻可以用相同的價格做成更多生意。全公司上下這才體會到，「IBM的優勢，其實是把服務事業部也計算進來的總合戰力」。
服務的提供不僅限於產品購買地，台灣買的機器，如果移至中國大陸使用，IBM一樣會設法透過當地夥伴或策略聯盟的方式提供服務，這種機制的缺乏，其實曾經是當年IBM最為顧客詬病的缺點之一。也是在葛斯納任內，IBM逐步走出「專屬系統」的老大傳統，他大筆一揮，IBM史上首度允許服務團隊可以採購對手Oracle、Compaq的軟硬體，還大力推動競爭者之一昇陽（Sun）開發出的爪哇（Java）語言，「客戶的需要，就是IBM的需要，」他大聲疾呼：IBM人必須凡事「想2次」（think twice）。
葛斯納的傳奇式改造工程，在一片「不看好」聲中完成，這9年激盪留下不少啟示：大企業的改造，必須從頭到腳，由腦到心；所有的製造業都將變成服務業；追求自己的歷史榮光，不如去擁抱眼前會「付你錢」的顧客。
正因為葛斯納的成功，矽谷不少人相信，惠普董事會才敢鼓起勇氣找到菲奧莉娜空降來當執行長；只是「他」即將風光退休，而「她」，最苦澀的挑戰，才正開始……
資料來源：http://www.bnext.com.tw/mag/2002_01/2002_01_1905.html
 
 

註二：
「以德服人」

大德 施前人

人之所以異於禽獸者，就是因為人有仁心，仁心就是人之良知良能，如果仁心壞了就會喪失做人的意義。孟子說：「夏商周三代能夠得到天下的民心肯定，就是因為握行仁政愛人民「如保亦子」，就是說：「在位者愛護老百姓，就好像父母照拂自己的嬰孩一樣。」

夏桀和商紂之所以喪失天下，是由於失去了人民的支持和肯定，他們之所以失去了人民的支持，就是他們失去了人民擁護。要獲得天下有辦法，要獲得人民的支持，便獲得了天下。獲得人民的支持有辦法，一定要獲得人心。要獲得人心也是有辦法，人民所需要都充分供給，人民所討厭的都澈底排除，如此而己。

大學篇：在位者以身作則，能以仁義慈悲博愛為前提，在社會上蔚成良好的風氣與禮讓，則一個的人就可普遍推行禮讓，則全國人民受到薰陶，敬老尊賢的風氣，也逐漸流行起來。換句話說：在位者──如果貪慾暴戾，全國的人民腦其不良行為的影響，上樑不正下樑歪，全國人都跟著興風作浪而作亂起來。一個人講錯了一句話，足以敗壞一件事情，也是以一言興邦，一言喪國，所以言行端正，使天道之天理流行，論語曰：「君子之德風，小人之德草，草上之風必偃」。民可親近而不可疏遠，民乃邦國之本，本固然後國寧。

總之是治理國家，安定社會，必須先修持自身，端正在位者自己的品德，這才是最重要的一件事。因為從你上任做官的頭一天開始，老百姓，千萬隻的眼光就盯住在你的身上。你的一舉一動，都將對老百姓產生意想不到的影響，這是真的，可不慎乎。

《周易．萃．九五》載萃有位，旡咎。匪孚，元求貞，悔亡。

象傳：萃有位，志未光也。

〞九五〞為萃卦之第五爻，剛毅、中正，當天下之君位，故以德使天下人聚集在他的領導之下，當然不會有災難。如果天下人仍然不能信任，自己要以至誠至善的作為，永久堅貞的德性來感化，使萬民歸心，以德服人。《象傳》說：居中正之尊位而不能使天下人信服，是因為自己志向不夠光明正大的緣故。

《孟子．公孫丑》載：「以力服人者，非心服也。力不贍也。以德服人者，中心悅而誠服也。」

(一)以力服人者：利用自己擁有的公權力，強迫地讓人服從，這是強制性的，不能讓人口服心服。心若不服，就不能使人心甘情願，盡力盡心地跟領導者同進退了。所以這種形式上服從，對整個工作的運作，團隊的合作，造成貌合神離，這絕沒有幫助。

(二)以德服人者：就是領導者在平時養成良好的品格、才德，使周圍的人對你印象良好，讓人們自覺自願對您的肯定服從，《易經》中說：善不積，不足以成名；惡不積，不足以滅身，所以積善有餘慶，積惡有餘殃。由此可見，「以德服人」，是一個領導者做人做事的「善德」，而從事各項活動的前提和目標，必須具備相應的〞德〞的條件，這不是口頭禪，所以盡管我們看到「以德服人」的口號喊了幾千年，但真正能做到的人並不太多。