有一次我們人資部門在上課時，有位同事上台寫「HR」這個名詞時，突然把他寫成「hr」，當時台下的同事就馬上提醒他，「HR」這個英文字必須要大寫，台上的同事愣了一下之後，就回答了底下的同事們說「英文大寫的HR與小寫的hr有什麼不同嗎？」，這時候某位同事就回答他「當然有所不同啊！大寫英文的『HR』代表宏觀的視野與格局，而小寫英文的『hr』感覺是狹隘的視野與格局，是做不大的」，當下大家哄堂大笑，不過這雖然是有趣的玩笑話，但是卻也一針見血的點出了重點，對於企業的HR而言，如果把自己的地位與工作領域能夠提升與放大，採取了主動的精神運作，那相對的就更可以得到組織高階主管的支持，反之如果採取保守作為，因此還是只把自己定位於「小」的hr，被動的運作，也降低了在自己組織的價值。

  美國著名的人力資源大師，密西根大學ROSS商學院教授戴維‧尤里奇（Dave Ulrich）和韋恩‧布魯克班克（Wayne Brockbank）在2005年共同合作的「The HR Value Proposition」這本書，將人力資源角色區分為策略夥伴、人力資本發展者、員工支持者、功能性專家及人力資源領導者5種角色，而如果我們將這五種角色拿來衡量與評鑑，自己HR在組織的角色，大概很多HR的朋友們都會發現，幾乎鮮少企業的人資部門，可以做到「策略夥伴」這麼高的境界，甚至有些HR在企業裡，可能連人力資本發展者、員工支持者及人力資源領導者，這三種的角色都無法達不到，最多的都是扮演HR功能性專家這個角色，很多人心裡都會自問「到底問題出在哪裡？」，也許有很多因素造成，但是最重要的是在於HR自己內心的「格局」大小，限制了整個人資部門可以在組織的發展規模。

  大部分一路從「基層HR」晉升人資長(人資總監)「CHO」(Chief HR Officer)的HR，大都是具備HR的專業能力，但也同時擁有保守穩健的性格，所以也幾乎是組織「制度」與「規範」的捍衛者，這對於要成功的轉型成為策略夥伴、人力資本發展者、員工支持者及人力資源領導者，這四種的角色，是有極大的挑戰，這也是為什麼很多企業CEO，會選擇轉調其他功能的部門主管，來擔任企業的人資長(人資總監)「CHO」的原因所在，因為這些長期經過歷練的事業單位主管，具備了宏觀的視野與格局，當然可以成功的引領企業的「人力資源策略」，走出一條光明的大道，能夠正確的把好的人才做最好的佈局與安排，這些也都是很多長期任職HR的同仁，所不足之處。

  而除此之外，很多人資部門的主管，在「管理」的經驗本來就不足，所以很難針對「人力資源管理」這項議題上，提出有效的管理經驗分享，或更好的建議來說服其他主管，何況還要衍生到「人力資源策略」與「人力資源領導者」這兩個層面上，而也有很多的人資部門主管，可能連自己部門的「接班人計畫」，以及IDP(員工發展計畫)既不去在意，也沒有去落實，更難去說服與要求其他部門主管，去做好組織的人力資本的發展，也難達到員工支持者的角色，這些行為都會讓人感覺到HR根本只是「說說」而已，而且只有專業強，但是沒有執行力強的人資部門，更難成為作為企業的人力資源管理的標竿者。

  其實HR要能做到「策略夥伴」的角色，或想在組織可以具備「較高」的地位，重點就是內心對於HR「格局」大小，心理學有一句至理名言「如果一個人的心裡，長期是怎麼樣看自己，最終自己也會成為那樣的人」，也許因為人力的整體佈局，不僅要看的很遠，也要看的很廣，而這些產出與結果，最終也就直接影響到HR在組織的價值。