Por Kelly K. Spors

En 1997, los primos Mark y Michael Ferdman fundaron una firma de diseño de sitios Web con el sueño de volar alto con el auge de Internet.

Amigos íntimos desde la infancia, asumieron que serían buenos socios. Pero poco después del lanzamiento de la empresa, empezaron a surgir el resentimiento y la frustración. Mark, que ahora tiene 38 años, sentía que hacía una parte desproporcionada del trabajo, mientras que su primo daba órdenes. Michael, de 40 años, dice que sentía que Mark nunca estaba cómodo con el trabajo que le delegaba. "Era como si yo estuviera haciendo las cosas que él quería hacer", agrega Michael.

En 2002, Mark pidió que le compraran su parte del negocio y poco después empezó su propia empresa rival de diseño. Las dos empresas existen y están bien, pero los primos no se hablan.

"Teníamos ideas diferentes sobre cómo manejar una empresa", dice Mark. "Y desgraciadamente, no lo descubrimos hasta que fue demasiado tarde".

Sin reglas

Como muchos matrimonios, las sociedades de negocios con frecuencia terminan en un difícil divorcio. Amigos muy cercanos y familiares suponen que sus fuertes conexiones personales son ideales para relaciones de negocios. Crean empresas juntos con poca planeación y pocas reglas de juego, seguros de que su supuesto vínculo inquebrantable ayudará a superar cualquier obstáculo en el camino.

Tarde o temprano descubren de la forma más difícil que lo que quedó sin decir o no fue planeado lleva con frecuencia a expectativas no cumplidas, rabia y frustración y se dan cuenta de que tal vez no eran tan buenos socios como pensaban.

"Es importante reconocer que, incluso si conoce a alguien en un contexto personal y familiar, puede ser que no lo conozca en un contexto de negocios", señala David Gage, fundador de BMC Associates, una fi rma mediadora de negocios. Los socios chocan por una infi nidad de cosas, incluso ética laboral, objetivos fi nancieros, el papel que tiene cada uno en la organización y estilos de liderazgo, explica Gage.

Lo mejor para evitar los problemas es analizar una sociedad como se hace con un extraño: Prepare y planee cuidadosamente cada aspecto con anticipación de forma que no quede duda de cómo se manejarán las situaciones difíciles.

Que quede por escrito

Gage recomienda que los socios potenciales primero hagan un análisis personal antes de hacer planes en conjunto. Esto incluye defi - nir las fortalezas y debilidades de cada uno y el estilo de trabajo. Cada socio debe escribir sus expectativas sobre una serie de asuntos predeterminados incluyendo cómo se van a dividir las ganancias, quién hará qué, cómo se tomarán las decisiones y los objetivos de largo plazo del negocio.

También se recomienda poner por escrito las expectativas para el manejo de otras situaciones que pueden surgir: ¿Qué pasa si una esposa o hijos quieren entrar a la empresa? ¿Qué pasa si uno de los socios actúa de forma antiética?

Luego, los socios potenciales deben reunirse para discutir sus expectativas individuales para el negocio y la sociedad, una por una y comparar notas.

Los socios deben juntar sus expectativas en un documento escrito que al fi nal se convierta en un acuerdo de sociedad. Ese acuerdo debe mantenerse en un lugar seguro y ser considerado como una guía de cómo debe operar la sociedad.

Estrategia de salida

Una protección importante es tener planifi cada la estrategia de salida. Una herramienta común es el acuerdo de compra-venta que establece los términos de compra si un socio decide salir del negocio. Por ejemplo, puede establecer que si uno de los socios sale, el otro socio debe comprar su parte por un valor predeterminado. Quién valorará la empresa en ese momento y la metodología que usará son aspectos que también deben establecerse por adelantado.