1999-08-24    陳中原（中國教育報高級記者） 中國教育報  點擊: 993
    這份文件激蕩著3000名教職工的心。
    這份文件牽動著5萬名水電建設者的心。
    這份文件牽掛著葛洲壩集團公司和當地政府決策者的心。
    堅決要把學校交給地方。這是葛洲壩集團公司的態度。第一次不成，就第二次、第三次……。不宜接收。這是當地政府的態度。葛洲壩集團公司辦公室1998年的第226號文件清楚地記載了一段歷史。讀完這份文件，一股酸楚直衝心頭。難道學校成了沒人要的"孩子"！難道學校成了嫁不出去的"姑娘"！

    瞬間，經濟體制改革的洪流把葛洲壩集團公司所屬的幾十所子弟學校一起推上了浪尖。命運究竟掌握在誰的手中？與其任人擺布，不如自力更生，奮發圖強。這是葛洲壩教育者別無選擇的決斷。時代變化。自力更生的內容變了，不是自給自足，更不是封閉，而是改革開放。最終，他們選擇了風雲變幻的市場，面向市場、圍繞市場辦學，實現教育由事業型向產業型的轉變，走教育產業之路。

一

    葛洲壩工程。輝煌的歷史豐碑。當年，數萬名建設大軍雲集宜昌；按照計劃，學校、醫院、公安等機構應運而生。他們共同組成了葛洲壩工程局。建設轟轟烈烈地進行，社會漸漸展露雛形。9平方公里的土地上生活著14萬人，形成了一個相對獨立的社區。一切按計劃，一切靠計劃。前方生產，後方生活，都在國家計劃的保護之列。生產任務，國家計劃給；消費支出，國家計劃撥。葛洲壩工程局成為一個按計劃運行的有機體，成為我國最大的建築施工企業。

    三峽工程。又一座新的歷史豐碑。新建設，新形勢。三峽工程面向國內外公開招標，競爭激烈。市場經濟要求建立現代企業制度，葛洲壩工程局改組成了葛洲壩集團公司，成為國務院計劃單列的大型現代企業制度的試點單位。內外環境發生了巨變。

    他們照章納稅，但是得不到相應的服務，自己還得繼續辦社會。雙重支出，企業不堪重負。公司提供的一份材料顯示，1996年，集團公司實現營業收入26億元，繳納的各種稅費1.3億元，營業利潤9000餘萬元，但全年投入文教衛、公檢法、基地維護及市政建設的資金就高達1.1億元。因此，昔日的計劃支出如今成了額外開支，被當作包袱或負擔。

    卸下包袱，輕裝上陣。為此，1998年10月9日，葛洲壩集團公司邀請宜昌市委秘書長、市政府秘書長到公司"機關"作客，請求當地政府幫助解決幾個突出問題。隨後，宜昌市政府有關部門和葛洲壩集團公司有關單位及時進行了協商，提出了處理意見。

    就公安機關的移交等4方面的問題達成了基本一致的意見；而所屬中小學移交等7方面的問題，"正在協商解決或目前暫不能解決"。

    宜昌市人民政府辦公室1998年第20號函清楚地記載了這段歷史。這份文件告訴我們，早在1995年、1996年、1997年，葛洲壩集團公司就曾經向宜昌市人民政府提出，要求返還城市建設稅、教育費附加。文件說："解決此問題目前還需要進一步研究。"

    關於將葛洲壩集團公司所屬中小學移交地方政府管理問題，市教委認為，"目前不宜接受，一是接管學校後每年增加市財政支出數千萬元無力負擔；二是該集團公司所屬學校已經省教委批准成立了葛洲壩教育集團，不宜再交地方政府管理"。

    看來，葛洲壩集團公司將所屬學校移交給地方政府還要求等待。在等待移交的痛苦時期，學校怎麼辦？

    入不敷出，投入不能滿足事業發展的需要，學校越來越難辦。1996年，不包括各公司、廠自辦的子弟學校和幼兒園，葛洲壩集團公司有各類辦學實體29個，在校學生22000餘人，教職工3000多人，年需經費6000多萬元。可是，集團公司全年投入整個文教事業的資金才4000多萬元。生存面臨危機。維持現狀都成為問題，哪還談什麼發展。

    如此大的資金缺口，怎麼解決？錢哪裏來？向葛洲壩集團公司要，難辦了。以前，總公司和分公司的一切經濟活動都在總公司的控制之下，總公司容易籌集經費。如今，葛洲壩集團公司變成了具有現代企業制度的股票上市公司。原來的總分公司體制變成了母子公司，子公司與集團公司之間以資本為紐帶，具有獨立的法人資格。集團公司既沒有財力同以往一樣的財政撥付教育經費，又不能按照以往行政命令手段要求子公司撥付教育經費。教育籌措經費面臨的新形勢相當嚴峻。

    如此大的資金缺口，怎麼解決？錢哪裏來？向社會要，怎麼要？圍繞著這個主題，他們進行了幾年的思考，理論探索點明了方向。市場經濟就是競爭經濟。通過競爭，優勝劣汰，實現資源的優化配置。可是，我們教育系統呢？具有市場經濟的競爭意識嗎？沒有。"企業教育內部缺乏活力。教育系統在經費上吃著'大鍋鈑'，用多少錢，企業就撥多少，辦學不講效益，不計成本。教師端著'鐵飯碗'，工作缺乏壓力。人浮於事，數量超編，出現了'好多人沒事干，好多事沒人干'的現象"。

    "企業教育資源未能得到充分利用。葛洲壩教育經過20多年的發展，形成了幼兒教育到成人高等教育的類別多、規格高的辦學實體，積累了價值上億元的優良資產。但是，由於生源逐年減少和教育內部缺乏競爭機制，致使

    教育投入不足與教育資產閒置的狀況較長時間存在，優質的教育存量資產未能得到充分的開發和利用。"

    特別是最近10年，形勢發生了巨大變化。計劃生育政策的貫徹，企業用工制度的改革，使得生源越來越少。

    1995年，葛洲壩集團公司轄區內有19所幼兒園，當年出生的嬰兒才598名，即3年後，即使這些孩子全部入托，平均每所幼兒園的新生還不到32名，即使一名新教師也不進，平均每園還有45名教職工，這意味著3名教職工看護2名孩子。

    中小學怎樣呢？前景不容樂觀。1986年，葛洲壩集團公司所屬中小學的在校學生總數達到33000多人；可是到了1996年，在校生總數下降到了22000人，於是師資隊伍出現了超編現象，而且越來越嚴重，部分學校超編人數高達50%。葛洲壩教育實業集團經過測算，認為如此下去，教育資源利用率最高只能達到60%。

 　面對這種局面，怎麼辦？是減人增效，還是開發教育市場，提高資源利用率？義無反顧，他們選擇了後者。經過研究，提出了用產業的思想辦教育，走教育產業道路的主張，明確了"教企分離，經費包乾，法人治理，自主辦學"的改革思路。

二

    "經費包乾，自主辦學"的改革試驗在一所幼兒園俏然展開。這個教育實體生源嚴重不足，教職工嚴重超編，處於生存的困境之中。

    那所幼兒園名叫東山幼兒園。在其附近500米的範圍內，就有3所幼兒園。在激烈的競爭當中，

    它處於不利的條件之下，附近各個單位採取了保護性措施，凡是入托東山幼兒園的，經費不予報銷。1995年春季開學時，幼兒園49位員工看護的幼兒只有220名。**園長說："1995年下半年，儘管做了大量宣傳工作，想盡了辦法，幼兒人數也只有270人。如何吸引幼兒園所在地區，乃至整個宜昌的幼兒，成了我們在競爭中求生存的主要問題。"

    如何吸引幼兒到東山幼兒園來？在剖析了自我，對比了他人之後他們確定了自己的市場位置，走"規範加特色"的辦園之路。這特色就是"體育"。鮮明的特色贏得了社會的承認。在宜昌市22屆文藝匯演當中，東山幼兒園的"三峽雛鷹"體育舞蹈節目獲一等獎；在湖北省第二屆幼兒基本體操比賽當中，東山幼兒園榮獲一等獎和最佳編排獎；他們代表湖北省進京參加全國幼兒基本體操表演賽，榮獲二等獎。招數當然不僅僅是這些。特別值得一提的是"共青崗"接待站。這個崗從1995年設立至今，不管颳風下雨，無論生源多寡，始終如一，教師每天清晨7：20準時在山下接孩子。專用的車輛早晨跑兩趟，考慮到氣溫上升等因素，下午跑三趟。無微不至的保教，贏得了孩子們的心。

    週到的服務，贏得了孩子們的心，贏得了越來越多家長的心，他們紛紛到孩子送到這裏。生源由葛洲壩拓展到了宜昌市區。在短短的一年多時間裏，入托幼兒數從240名增加到了460多名。原來教師超編的現象變成了缺編。辦學質量和效益顯著提高，開始形成品牌。東山幼兒園一舉成了湖北省示範幼兒園。

    與此同時，試驗在另外一所小學進行，也取得了可喜的成績。面向市場，充滿生機。試驗的成功鼓舞他們進行全面改革，建立現代企業教育制度。

    於是，1998年9月具有獨立法人地位的葛洲壩教育實業集團成立了。它標誌著企業教育與企業主體的相對剝離。從成立之日起，集團實行總經理負責制，依託企業，立足社區，面向社會，依法舉辦各級各類教育，提供教育服務，發展校辦產業；統一管理企業內所有教育，並獨立對外承擔民事責任。

    相對剝離，意味著在教育實業集團初建期間，葛洲壩集團公司仍然按原有基數核撥教育經費，超支不補，節餘歸己，待教育集團有一定創收能力後，葛洲壩集團公司逐年核減教育經費。以後逐步創造條件，實行"民辦公助"，即大部分教育經費由教育實業集團自己籌措，集團公司適當給予補助。成立一年來，教育實業集團通過擴大教育職能，興辦教育產業等形式，為集團公司節省教育經費1000多萬元。

    於是，企業教育董事會成立了。這個組織是教育實業集團與社區的紐帶。其目的就是為了讓葛洲壩社區的公民都能關心、支持葛洲壩教育，並能直接參與管理。

    於是，"依託企業、立足社區、面向社會、自主辦學"的社區教育模式誕生了。他們抓住機遇，擴大服務領域，贏得更大的市場。針對企業外營點職工較多，孩子在後方無人照顧的狀況，他們創辦了寄宿制學校，為孩子提供全天候服務。幼兒園不僅僅有日托、全托，還開設"鐘點托"。根據社會需求，他們創辦了葛洲壩階梯英語學校，開辦了葛洲壩計算機學校。在滿足企業需要的同時，各類教育面向社會招生，職業學校和成人學校招生範圍輻射全國12個省的100多個縣（市）。為了給學校和社會提供就業服務，他們在宜昌、深圳建立了職業介紹所，一年內共推薦就業720多人，創收20餘萬元。社會效益和經濟效益雙豐收，顯示了社區教育的強大生命力。

三

    面向社區、服務社會，廣辟財源，有效地減輕了企業負擔。據教育集團負責人介紹，1998年，教育自籌資金已佔教育支出的46.66%。1999年、2000年教育實業集團將分別為葛洲壩集團公司分擔經費2000多萬元。

    社區教育管理體制的建立，形成了人人關心、重視、支持和管理教育的局面。葛洲壩社區教育董事會成立半年來，召開了4次董事會，教育實業集團總經理的工作彙報打動了各位董事，過去一些不好解決的難題得到解決。他們紛紛為辦學提供資金；他們積極支持創辦省級示範高中……

    為了贏得市場，佔領市場，他們苦練內功。資源優化配置，人員優化組合。

    他們將後勤從教育主體整體中剝離出來，組建了物業服務公司，模擬市場運行，通過為學校提供後勤物業服務來獲取報酬。對大型建設項目和購買業務，由學校公開對外招標，在條件相同的情況下，優先承包給後勤服務公司。物業服務公司對內按合同經營，對外按市場經營，自負盈虧。

    與此同時，他們進行了教育資源的布局調整。通過"關停並轉"，撤校並點，減少辦學實體7個，擴大了辦學實體規模，初步實現了資源共享，優勢互補，資源利用率大幅度提高。如職教中心所屬的五所學校合並，對外"五塊牌子"，對內"一個中心"，人、財、物統籌安排。對於調整後富餘的學校，根據社會需要，舉辦各種職業技術培訓，興辦特色學校，以滿足當地經濟和社會發展的需要。原來分散的校辦企業合並重組，在葛洲壩教育實業有限責任公司的統一管理下，實行集團化經營，增加了搏擊市場的能力。他們先後採取收購、參股、兼並外部企業，實現著校辦企業的低成本擴張，培植著新的經濟增長點。校辦企業的持續發展，為主業分流近300人，有效地推動了各項教育改革的進程。

    幹部實行競選聘任制。變幹部委任制為"自己申請干、群眾擁護干、組織批准干"的競選聘任制。所有幹部就地免職，然後按照崗位條件，個人提出申請，參加考試和競職演講，由群眾進行評分，對初勝者，由實業集團按幹部考核程序進行考核後再行聘任。此舉打破了過去幹部能上不能下的僵化局面，精簡了機構，精干了隊伍。新組建的教育實業集團管理機構只設6個部處室，機關人員由132人減到66人，科級幹部由38人減到22人，形成了"小機關"服務"大教育"的管理格局。

    教師實行競爭上崗制。所有在冊教職工，統統由固定用工制度改為合同用工制度，各教學單位由一把手負責，實行"雙向選擇，競爭上崗"。班主任由學校聘任；班主任聘任科任教師，科任教師挑選

    班主任。在聘任中，實行"職稱評聘分開"、"薪隨崗變"。暫時不能上崗者，或進修培訓，或轉崗待崗。對於目前尚缺的特殊專業教師，公開向社會招聘。一年來，共轉崗教師158人，內退155人，外聘教師20餘人。

    教育事業得到發展，辦學條件有了改善。一年來，職業學校和成人學校面向社會招生1700多人，佔年招生量的70%，高中招收社會新生200多人，各類辦學收入1000餘萬元。創收資金絕大部分用於添置教學設備，改善辦學條件。1998年，他們投資80多萬元改善了寄宿學校環境，投資3000多萬元修建運動場和科技樓，使成為宜昌創建文明城市的示範點。

    去年，他們購進586計算機300臺，目前計算機總數達到1300多臺，學生實行一人一機上課。

    教育質量穩步上升，教師隊伍素質明顯提高。1998年，教育實業集團小學-調研考試合格率、優秀率均高於1997年平均水平；100%的初中畢業生升入各類學校；高考成績也好於往年；學科競賽共有504人次獲國家、省部級以上獎勵。"名師工程"的實施，各師專項獎的設立，培養了一批學科帶頭人。

    去年，他們評選了首批學科帶頭人，並給予補貼。這樣，有效地調動了教師學習和工作的積極性，湧現出了一批優秀教師。

    由於教學條件的改善和教師工作積極性及業務水平的提高，素質教育得到了全面推進他們構建了必修課、選修課、活動課程的模塊式課程體系；建立與素質教育相適應的評價制度，對教學過程進行有效的督導，促進學生德、智、體、美、勞全面發展。 

    長江，奔流不息。葛洲壩，興旺發達。這是現實，也是祈望。日益發達的教育產業將產生巨大的經濟效益，使葛洲壩總公司如虎添翼。 

    也許，他們的改革實踐為我國企業教育乃至整個教育走產業之路踏出了一條新路，為我國國有大型企業3年解困提供了寶貴經驗，為我國教育、經濟發展提供了微觀模式。

    點評：葛洲壩教育實業集團最終成為宜昌市教育局下屬單位---葛洲壩教育服務中心。可笑的是一些既得利益勢力還在按企業經營管理模式運作。