讓你食指大動的馬來西亞咖哩

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+影響力最大的營銷學習平臺Uber(中國名字翻譯為“優步”)成瞭熱門話題，這傢2009年創立的公司在僅僅五年時間，兩個聯合創始人20萬美元開始起步，到天使輪一共融資125萬美元，然後從A輪開始，B輪，C輪，D輪，E輪，現在最新的估值是500億美元，作為一個還沒有IPO的公司，500億美元是一個極其驚人的估值！ Uber成立隻有五年，但業務已經遍佈54個國傢和200多個城市，2015年營收預計達到100億美元，是什麼讓Uber這麼賺錢、這麼值錢？Uber究竟是一種怎樣的模式？其實Uber的野心不止拼車這麼簡單。美國打車服務企業Uber公佈新一輪融資計劃，預計此輪融資估值至少為500億美元。從2011年11月3.3億美元的估值到如今成百倍的翻滾增長，如果此次計劃實現，Uber或將成為歷史上價值最高的風投支持的初創企業。上一次獲得500億美元估值的企業是Facebook。在這個萬馬奔騰的互聯網時代中，Facebook改變瞭人們的社交方式，而Uber除瞭改變人們的出行方式之外，還掀起瞭一場商業模式革命。這場革命正在蔓延，也許會將帶領我們進入一種全新的經濟生活中。顛覆低效生活在一個龐大的城市，比如北京，當然會知道在路邊等半小時出租車是一種多麼焦急而糟糕的體驗。Uber提供一個平臺，實時提供私傢車司機和乘客的信息，並把他們相匹配。當用戶在上下班的高峰時段，或者深夜動身要去機場這些很難等到出租車的時候，就可以使用Uber的叫車服務，附近的司機會聞訊趕來，用戶得到瞭最快的服務。更重要的是，按傳統的叫車服務如果預約一輛出租車，出租車公司和司機會告訴你他已經出發，而你並不知道他開到哪裡瞭。在Uber中，一切都是可見的，用戶可以看到其預約的車輛實時地理位置信息——你可以看到汽車向你的方向開過來，系統也可以計算出汽車到達的時間。定位、挖掘、匹配，移動互聯網技術無疑大大提高瞭出行的效率，它有效地降低瞭服務提供方和需求方之間的信息不對稱。調查顯示，在使用打車軟件後，45.1%的司機認為每月空駛率下降10%以上，40.8%的司機認為每月行駛裡程增加10%以上。在保障用戶體驗方面，Uber也做得相當徹底：Uber 的司機沒有選擇用戶權，也沒有拒載權。一旦用戶發出瞭叫車信息，Uber 會自動將其分配給最近的空載車輛司機，不想去也得去。磁力吸引事實上，Uber模式利好的對象並不僅是用戶，它使更多的勞動力——閑置的私傢車主進入瞭市場，並獲得瞭靈活的勞動時間。“白天我有自己的正職工作”，一位Uber司機告訴企業觀察報記者：“晚上下班後沒事的話順路拉兩趟，多一份收入。”司機說，順利的話，能把所有油錢賺回來。這正是Uber模式大獲成功的地方——一種彈性的、可選擇的工作方式。想做的時候，門檻很低：有一輛車並且會開;不想做的時候也隨時可以選擇不做，不受出勤制度或勞動合同的約束。這樣輕松的心態，也的確促使瞭更多私傢車主加入到這個行列中來。市場首先需要充足的供給來滿足用戶需求，如何說服更多司機上路?除瞭願意嘗試的心態之外，一個成功的企業當然深諳價格杠桿的力量。在國內，Uber司機每周接夠一定單數就會得到公司給予的可觀固定收入。另外，Uber采取錯峰定價的辦法鼓勵司機接單。董事會成員Bill Gurley曾說，2012年，Uber 波士頓研究組曾發現，周五夜裡到周六凌晨，Uber 系統會出現大量未被滿足的需求，究其原因，是因為很多司機在周五晚上早早退出系統，收工回傢，而到瞭午夜，Party 散場，出租車需求劇增，造成瞭瞬間的供求不平衡。在用戶最需要服務的時候，司機卻不幹活瞭。因此Uber 開始嘗試錯峰定價(Surge Pricing)的策略：根據收集的交通信息，Uber 會在需求量大的時候提高價格，鼓勵更多司機出行，而在需求量少的情況降低價格，鼓勵更多乘客叫車。兩周後，錯峰定價的效果顯現出來，出租車供應量同比增加 70%-80%。雖然錯峰定價飽受爭議，但又一次證明，價格的力量的確行之有效。改造市場“如果你每天出門三四趟，而 Uber價格又足夠低，那麼使用 Uber 出行就比買車更有吸引力瞭。”Uber的CEO 卡蘭尼克說。起碼在北京來說，擁堵的交通狀況，不低的停車費用，都影響著人們的購車意願。卡拉尼克將Uber比作“生活方式和運輸方式的交匯點”。“所謂互聯網的生活方式，就是點擊，然後實現” ，他說：“Uber 想要成為真實世界的生活方式，那就是點擊，然後享用。5 分鐘時間，我們可以將人運輸到各處;同樣 5 分鐘，我們也可以用不同的方式運輸其他東西。”在美國，Uber已經進行瞭很多方面的嘗試，比如和冰淇淋車業主合作，用戶叫來冰淇淋車，或者情人節提供玫瑰花快遞服務。在紐約曼哈頓，Uber正式推出快遞服務，用戶可借助手機應用來投遞和收取快遞。“物流業務還處於試驗階段”，卡蘭尼克表示非常樂觀，“如果成功，那會是錦上添花”。一項針對投資人和專傢的調查顯示，繼餐飲、交通和酒店業之後，超市購物、零售、傢政服務、商務和娛樂活動將是最有可能被Uber模式改造的第二批行業。事實上，Uber提供瞭一種更開闊的商業視角——想想看，我們的手邊，有多少東西是我們會天天用到的?又有多少東西用瞭一次就一直閑置著落灰呢？電鉆、嬰兒車、沖浪板……大多數時候，我們需要的是產品的使用價值，而非產品本身。一個隨時能把所需弄到手的平臺就是Uber模式的核心賣點。共享經濟刷新瞭我們對所有權的認識，在消費的同時也用現有的物品取得報酬。這種基於應用軟件的平臺服務幾乎能在大多數行業中興起。在金融業，非銀行類企業匹配資本持有人和需求者，如餘額寶的出現，破除瞭消費和投資的壁壘，突破瞭商業銀行餘額資金儲蓄化的格律，實現瞭餘額資金的財富化，並使其簡單起來。在教育業，學生在課餘時間可以任意選擇自己需要的老師授課，一周甚至一天，完全基於用戶的選擇。美國著名趨勢學傢傑裡米·裡夫金提出“零成本社會”，預言人們將隻需少量的固定成本，卻以接近零的邊際成本獲取大量的自身需要或者給別人提供需要，從而極大地提高生產效率。當未來幾年回頭來看，Uber模式或許是一個不錯的開端。Uber究竟是一種怎樣的商業模式？作者：王川，投資人 來源：investguru2015 年全年，Uber 營收預計會達到一百億美元，扣除平均大約 80% 的司機收入分成後，公司凈營收大約二十億美元。關於 Uber 的利潤沒有公開數字，但對於這樣一個高速增長的公司，短期盈利不是最重要的，開拓市場，確保江湖地位才是。今天的 Uber，在全球五十四個國傢和兩百多個城市開展業務。Uber 在全球的活躍服務的司機 (至少載客四次) 數目，2015 年初超過十六萬。2015 年初的最近一輪融資，公司估值高達四百億美元。五月份公司又準備新的一輪融資，預計估值將超過五百億。投資者真的瘋瞭嗎？Uber 的志向僅僅是出租車的業務嗎？Uber 創始人 Travis Kalanick，(以下簡稱 TK ) 2015 年一月份在一次講演中提到，矽谷北端的舊金山市，傳統出租車業務一年的營收大約一億四千萬美元。與之相比，Uber 的營收五億美元，已經是它的三倍多。但舊金山使用 Uber 的用戶還不到總人口的25%，在舊金山這個局部市場，Uber 一年的營收增長速度是200%。在舊金山，紐約，倫敦，Uber 載客的人次數，每年正在以三到六倍的速度增長。成立五年的 Uber，為何崛起如此之迅速？它的未來要如何發展？它將如何改變我們的生活?好鬥的創始人TK 1976 年出生於洛杉磯的一個普通傢庭，曾在加州大學洛杉磯分校就讀，1998 年退學，創立瞭自己的第一個高科技公司。由於侵犯版權問題，公司 2000 年被迫關閉破產。2001 年，他和同伴們又開始第二次創業之旅。頭四年，公司一直在資金鏈斷裂的邊緣掙紮，為省錢 TK 一度搬到父母那裡住瞭一年。後面公司逐漸有些起色，最終 2007 年，以將近兩千萬美元的價格賣掉。31 歲的 TK 終於挖到瞭人生的第一桶金。TK 一直以好鬥來形容自己的性格。他號稱每天和人打交道時，都聽到一百個以上的不，這麼多年來，已經聽到幾十萬的不瞭。創業時遇到的各種拒絕對他來說，早已習以為常，不是不可逾越的障礙。Uber 創立的靈感來自 2008 年的巴黎。TK 和同伴試圖打出租車參加一次行業會議，但是叫瞭半天也沒叫到。按照 TK 所說，他們要的服務，無非是手機上，點幾下，就可以迅速叫到車。Uber 出世之前的出租車行業，面臨著車臟，叫車慢，服務態度差，昂貴和無法接受信用卡的種種問題。移動互聯網和定位技術的慢慢普及，使解決這些問題的技術條件突然成熟瞭。顛覆傳統出租車關於美國傳統出租車業務，首先該從紐約講起。紐約市從上世紀五十年代到現在，六十年來，給出租車司機發放的執照總數一直保持在一萬三千左右，沒有增加。 有執照開車的司機，車前方都裝有一個勛章 (Medallion) 一樣的東西。出租車的勛章，可以通過買賣轉讓。由於內在的壟斷性，從問世以來其價格就不斷上漲，到 2013 年四月一個勛章價格一度漲到一百三十萬美元。昂貴的紐約出租車勛章的價格，導致實際上每個出租車要繳納的分子錢，等價於約每天 140 美元，這些費用無疑都要轉嫁到消費者身上。歷史數據顯示，從七十年代初到 2013 年，此類勛章價格上漲瞭接近九十倍，秒殺同期股票和房市的上漲幅度。四十多年的紀錄，投資出租車勛章看上去是一個退休的捷徑，不是嗎?Uber 的口碑和品牌效應但是 Uber 的出現，慢慢打破瞭這個格局，到 2015 年初，紐約的出租車勛章價格下跌到八十四萬美元，相對於最高點下跌幅度超過30%。經過一年多的籌劃，2010 年六月，Uber 的業務在矽谷北部的舊金山正式開張，六個月後用戶就超過三千，運載人次超過一萬。初次體驗 Uber 的人們，被其便利和優越的服務征服，口碑相傳，促進瞭 Uber 的迅速增長。手機上按個鍵，五分鐘車就來瞭，沒有什麼比這個更有說服力瞭。Uber 的宣傳很少借助廣告。 成立之初，他們常在矽谷的大型科技會議提供贊助，給參會人免費接送服務，在高科技社群中提升 Uber 的品牌形象。Uber 還經常在大型體育賽事，節日活動這類出行需求特別強烈的時刻出動，加速市場的占有率。當口碑相傳的 Uber 成瞭一個等價於打車的動詞時，還有什麼品牌效應比這個更厲害?Uber 同時也解決瞭許多人的就業問題。甚至許多失業的職業司機也通過 Uber 找到瞭重新謀生的手段。這也是促進其迅速增長的因素之一。2011 年初，Uber 獲得一千一百萬美元 A 輪融資。2013 年八月，谷歌投資兩億五千萬美元入股，此時 Uber 的估值已經接近三十億美元。Uber 的全球司機超過兩萬，它告訴世界，它的時代終於到來瞭。和 Uber 最接近的行業第二名，Lyft，要等到 2012 年夏天才正式成立，比 Uber 整整晚瞭兩年。Lyft 最近一輪融資，估值在二十五億美元左右，相當於 Uber 的二十分之一。Lyft 預測今年的扣除司機分成後的營收大約三億美元，相當於 Uber 營收的不到六分之一。拼車業務背後的模式Uber 2014 年開始推出一個拼車業務，叫 UberPool， 基本思路就是讓同一路線的乘客沿途共用一輛車，這樣可以降低大傢的費用。這有點像傳統的公共汽車，但乘客不用等太長時間，而且上下地點更加靈活。參與的人多瞭後，出現一個有趣的現象，那就是司機在一條環路上，有可能不斷搭載新的乘客，然後放下舊的乘客， 形成一個循環不停的“永久旅程”(Perpetual Ride)。司機不必將近一半時間空車去等待尋找下一個客人，效率提高，收入也提高，那麼更多的司機原意參與 Uber，形成良性循環。操作上，參與的乘客和司機越多，資源共享的機會也越大，規模最大的公司在這方面有天然的優勢。這有可能是 Uber 擊敗其他小競爭者的利器。如果一個司機一個小時要自己拿到三十美元的收入，但是通過 UberPool 可以一個小時平均搭載十名乘客，假設 Uber 提成 25%，那麼每個乘客的費用隻有四美元。如果你每天在 Uber 的花費上超過三十美元，也許還是自己買車劃算。但是如果通過 UberPool 共享，把你的費用降到平均每天十五美元，甚至更低呢?奧巴馬的前任競選總管 David Plouffe， 最近被 Uber 雇傭，負責其公關部門事物。Plouffe 在一次演講中提到，如果洛杉磯的司機，隻要 15% 的人一起拼車，而不是目前一人開一輛車，洛杉磯就不會再有塞車的問題。如果更多的人，不再買車，而是使用 Uber 或者類似共享拼車服務，減少公路上的車流數目，減少交通擁擠，減少汽車排放污染，減少停車位的需求，其巨大社會效益，在全美國，將是每年千億美元量級的。除瞭運送乘客，Uber 還可能做什麼?TK 給瞭一個線索：如果你能在大多數地方五分鐘內叫到車，那肯定還要許多別的東西你可以五分鐘內送到。在新澤西和紐約， 它在測試一個快遞業務叫 Uber Rush。在首都華盛頓州，它在測試一項服務叫 Uber Essential，十分鐘內把常用傢庭用品比如牙膏，衛生紙，藥品等送到你的傢門口。在紐約和芝加哥，它推出一個送餐服務，UberEats，十分鐘內把一包快餐送到你身邊。Uber 還和一些奢侈品店合作，計劃推出當日送貨服務。再往長遠看，如果 Uber 把本地物流送貨業務做好後，長距離的卡車，飛機和貨船運輸是很自然的下一步發展方向。關於 Uber 的未來，無人駕駛車輛肯定是最重要的方向之一。畢竟搭車的主要成本是司機的人力和時間，而不是車本身。這將意味著出行的成本繼續下降，更多的人不再需要自己養車。Uber 已經開始和匹茲堡的卡耐基麥隆大學 (CMU) 展開緊密合作，大批 CMU 的科學傢被 Uber 雇傭，投入自動駕駛應用的研究。無人駕駛也許是十到二十年以後的事情。但是可以期待，衣食住行中的”行”，將會越發便宜。在最近的一次和科技媒體人 Mike Arrington 的訪談中，TK 再次強調，Uber 的最終目的，是要把大傢出行的成本，降到比自己買車更低。Arrington 評論道，“你要減少人們對車輛的需求? 汽車商肯定會因此很愛你! 還有誰不和你打架？”“對瞭，出租車行會的人早就想把你弄死瞭。其實，你的長相，特別像他們要雇來幹這事的人”。TK 尷尬地笑道，“嘿嘿”。有位分析師如此評論 Uber：如果你把 Uber 隻當成替代現有出租車公司，它其實不大。如果你意識到 Uber 可以把你的孩子送到學校，把你的父母送到機場，帶你去約會喝完酒後再送你回傢，給你送一些日常用品上門，它就大一些。如果你以後不再自己買車，完全用 Uber，它就更大瞭。如果你把 Uber 看成一個超級聯網計算機，每天全世界運送上億的人和貨物，連接一切，那這就是世界上最大的公司之一瞭。美國獨立戰爭期間有位戰鬥英雄，叫喀斯特將軍。1876年他在美國西北部圍剿印第安人部落時，遭到人數十倍於自己的對手突襲身亡。傳說中喀斯特將軍的臨終遺言是，“Where the f*** does all the Indians come from?”(特麼的這麼多的印第安人都從哪裡來的？)聯邦快遞 (Fedex) ， UPS 和其他快遞公司，停車場和車位的業主們，運輸物流產業鏈上的各位海內外朋友們，你們要小心一點瞭。不要在 Uber 或者類似的新生競爭者突然降臨時，也像喀斯特將軍一樣哀嘆，“Where the f*** does all the *** come from ?”專訪Uber員工：每個城市隻有3人基礎團隊的Uber，如何催生出無窮創意？作者：飛同學 來源：虎嗅網（huxiu_com）最近和Uber相關的信息鋪天蓋地——超贊的營銷創意、實用的商業幹貨、各地政府的封殺…但你知道嗎？他們每個城市的工作人員隻有3個！究竟這麼少的人員，是如何攪動各方市場的呢？Uber最近可謂爭議不斷，霸占瞭各大科技媒體的頭條位置，一邊是急速上漲的司機與乘客數量，另一邊是交委的嚴厲查封，與此同時各種奇葩創意活動更是搶足瞭眼球。但在一年以前，Uber在國內還是默默無聞的一傢公司，記得在2014年1月我參加Uber的一次介紹會，當時的聽眾寥寥不足10人。而Uber從這10人聽眾到如今鐵粉無數僅僅隻用瞭1年多的時間。是什麼造就瞭這種急速的成長？很多文章分析瞭他們的營銷與補貼策略。而我好奇的是：支撐他們在各個城市層出不窮的營銷創意的運營架構與公司文化是什麼。Uber公司在每個城市的基本配置隻有3個人，每天卻要面對海量的司機與乘客，Uber又是如何完成這種高效的管理的呢？本人是一名IT從業者，也是深圳地區的Uber種子用戶，後來更是加入瞭人民優步的司機大隊。受虎嗅委托，我采訪瞭Uber中國早期員工、深圳地區市場經理Evanee（下文簡稱E）。在這次交流中，我拋開政策不談、拋開營銷策略不談，隻聊聊他們的團隊文化與管理策略，隻想看看這急速增長的背後到底藏著什麼樣的基因。Uber團隊是如何構成的，不同崗位是如何分工？E：我們每一個城市的團隊基本配置都是三個人，裡面有市場經理、運營經理以及城市總經理。市場經理主要負責市場營銷、媒體的對接以及一些創意活動；運營經理負責數據分析和資源配置，比如說確保用戶叫的車可以及時達到，更好的去服務需求方；城市總經理主要負責策略性的工作，比如城市調性把控、行業情況瞭解，做一些策略性的規劃。不同職位上大傢都是平等的嗎？總經理會不會權力更大一些？E：總經理職位會更高一些，但是其實我們全球的管理都很扁平化，所以總經理跟我提什麼意見，我的反駁的有道理，那麼他也會聽我的。公司理念就是best idea wins，我們不會依照職級說明誰應該做什麼。比如一次我和上海總經理Davis以及北京總經理Ben與Travis（Uber CEO）開會。Travis與我們三個對一件事情看法不一致，但他當時說我從來沒去過中國，你們的確比我更熟悉國情，那麼我就聽你們的。從這句話聽出來就是我們是讓懂的人去做，按深圳總經理羅崗說的話就是“讓聽的見炮聲的人做決策”，我們公司就是這樣的氛圍。各個崗位的KPI怎麼考核？E：市場經理負責需求端，內容包括新用戶的增長量、城市訂單量、服務品質、客服滿意度以及媒體對接，比如做一次活動媒體的發稿率是多少，質量如何，品牌認同度如何。運營經理負責供應端，比如剛來深圳的時候平均15-20分鐘才能接載到人，那麼他的工作就是在最快的時間內，把這個數字變成10分鐘、甚至5分鐘，還有確保司機的服務質量問題、以及降低因為接載力不足、服務不到位而導致的取消行程。我們這個APP同時服務司機與乘客，那麼考慮的問題是司機增長量是否匹配用戶的增長量，所以我們溝通非常密切。總經理就是總體的把控，我們兩邊做得不好的地方，壓力都在他身上。他另外還要關心成本問題以及商業方式有沒有可持續性，確保在城市在各種自由發揮的運營決策下，品牌形象維持全球標準，還是一樣的好。據說你們每個城市都是獨立性運作，但城市間又有很密切的協作，具體怎麼操作的？E：我們公司非常提倡透明化和扁平化，隻要是正式員工，全球的所有數據運營的情況，我們都是可以通過內部平臺看到，大傢也會在上面分享交流心得體會。但是這也隻是幫助各個城市團隊做決策，身為城市的運營經理，我被默認為最懂得這個城市的人，於是在做深圳的策劃，基本隻要城市團隊內部同意就好，沒有總部審批，隻要活動符合全球的品牌指導原則就可以。Uber有團隊負責考評各個城市的工作情況嗎？E：沒有，隻有很大的決策性的東西，會涉及到亞太區的負責人以及CEO，比如季度和年度目標。那麼接單率、好評率之類的是怎麼樣考評的？E：我們在內部系統裡面可以實時看見全球的排名數據，包括接單率和好評率，還有客服回復的速度、質量以及業務增長率。數據實時更新，但每周日晚上24點的時候，大傢就會檢視過去一周的成果和排名——這是非常能自我激勵的事情，每一個人都在想做好事情以及超越。我們就會想為什麼一個與我們同期開展的城市會做的比我好？任何疑問我們會打電話或者馬上開一次網絡會議去交流。就幾個人運營一個城市的業務，Uber工作是不是強度很大大？E：Uber是創業團隊，工作強度超級大，我基本上每天隻睡幾個小時，吃個晚飯不看手機，吃完就有100多條微信微信要回復。有時候一個星期有10個合作項目要執行。一次活動是如何開展的？議事和決策流程是怎麼樣的？E：腦洞大開就可以開展瞭，其實所有活動都是環繞在市場經理身上的，比如我關註什麼活動就會有什麼，然後我跟另外兩個同事商量一下就能開展瞭。比如說派對巴士就是我看到一個DJ視頻想到的，那就直接推行瞭。你們對其他專車軟件是什麼樣的競爭態度？E：大傢的形式都有很多相同的地方，但是我們更重視生活方式這些軟性和文化的東西，並且這些已經是我們的靈魂瞭，所以我們一般不會與其他打車軟件去比較。並不是我們不在意別人對我們的看法，而是我們把大多的精力放在優化自己的產品與服務。怎麼看待對Uber客戶服務比較滯後的指責，尤其是隻能通過APP和郵件聯系客服。E：我們主要覺得是用戶使用習慣的問題，就好像蘋果剛推出的時候根本沒人會用，對於習慣Windows界面的人很難適應。我們認為郵件客服是效率最高的一個方式，我們的郵件客服可以直接連接到系統查詢到有疑問的行程。對於用戶期待當實時響應的感覺，我們的確做不到，因為我們看重的是如何能迅速給客戶他們需要的解決方案，鏈到系統能直接查詢的郵件方式，是最有效率的一個辦法。中國目前有多少個城市，本地員工數量多少？支援小組有多少人？E：中國一共9個城市，員工數量大約60個，一個城市3個員工是基本配置，但是開始初期甚至有的城市隻有一個員工，比如深圳在開始的半年內隻有我一個人以及一個支援的同事，但是發展到後期有的城市一個崗位會有2-3個人，例如現在深圳就有3個運營經理，所以一共是5個人，支援小組在整個大中華區大約在10人左右。據說你們線下廣告投入為零，是這樣的嗎？E：是的，全球范圍都沒投放過廣告，不管是線上或線下。佟大為當司機、趙又廷陪坐直升機等活動也沒有支付費用嗎?E：不需要付費，雙方是秉持互利原則合作。因為我們Uber品牌做好，很多的明星都願意與我們互動。很多明星其實也有一些推廣需求，比如發新片的時候。Uber已經成為瞭一個渠道或者小型媒體瞭，我們有很多的用戶，也有很多媒體合作夥伴與很支持我們的粉絲。Uber員工有著這麼大的發揮空間，那麼人才招聘會很嚴格吧？E：對於簡歷過關的應聘者，我們會看他們的“Uberness”（Uber范）夠不夠，對Uber有沒有認同感，以及是否瞭解Uber模式。還要考察他們的能力，這裡描述的能力很抽象，例如我完全不是科技行業的，但是我對生活方式經營比較有心得，Uber也是一個經營生活方式的公司，那麼Uber就需要這樣的。HR審完簡歷通過後會發一個作業，不同崗位會有不同的測試，例如市場經理會考核活動的創意以及成本的測算方法。作業通過之後會給當地的城市總經理去面試，總經理通過會讓具體崗位經理去面試，通過之後還要求其他城市的總經理再面試，甚至再做一次作業。整個流程需要的時間因人而異，但基本上最快也要一個月。Uber員工的背景大致怎麼分佈？E：早期的團隊主要以金融背景為主，因為從零開始組建需要很多數據分析的人才以及有商業頭腦的人，還有就是需要經營生活方式以及品牌的人。迅速發展以後，基本上合適Uber工作情況的人，我們都歡迎加入。那麼你自己是怎麼加入Uber的？E：我本身是學設計的，一直專精的是時尚和奢侈品的市場營銷。我之前長期住在紐約，那裡的時尚圈子會經常討論中國，我也非常想知道中國的市場情況到底是什麼樣的，因此選擇瞭深圳的一傢時尚公司。在進入Uber前，我已在深圳工作瞭三年時間，因為工作的關系常常出差，去巴黎、紐約、東京，出差的時候經常用Uber也成瞭Uber的粉絲。有一次我在巴黎出差的時候，在LinkedIn上面收到瞭一條Uber的面試邀請。我有興趣但是顧慮從時尚轉入科技行業會跨度很大，後來更深入瞭解Uber以後，我就越覺得其實Uber其實跟時尚和生活和娛樂都是連著一起的，本質上跟我的工作本是一致的，所以我就嘗試瞭。你覺得Uber提供給瞭你什麼？E：最大的感覺就是Uber給瞭我自由和空間，因為Uber就已經是我的生活瞭，我的生活就是Uber瞭。Uber非常跨界，跟各個行業都交叉，與時尚、運動、音樂都有聯系。Uber讓我的生活非常豐富，而且我可以去決策添加什麼色彩在Uber上面。我參加自己喜歡的活動，認識自己喜歡的人，然後就從那裡開始工作，這樣也可以保持我最大的熱情。Uber的逼格比其他打車軟件似乎要高，你覺得要點是什麼？E：我覺得是靈活性，我們沒有任何長期計劃，我們隻會去忙這一周的計劃或者下一周的計劃，很多活動從籌劃到執行基本隻有一周的時間。隻有這種靈活性能所以人無法預測，並且有很多驚喜感，這個對品牌形象是很大的提升。對Uber商業模式的初步思考摘自：i199IT最近使用優步（Uber）打車的頻率，遠遠超過瞭滴滴打車。深感新興產業迭代發展的速度，並開始思考對交運行業未來的影響。初步整理思路如下：一、打車軟件變革的第一步——突破管制物流競爭的作用，是孵化並壯大效率最高成本最低的物種，消滅低效率的物種，從而降低整個社會物流成本。低成本的社會物流並非源自先知們高屋建瓴的規劃，而隻能來自過度供給、慘烈競爭、創新求存和適者生存。我們內地的出租車牌照管制，很大程度上學習瞭香港的經驗。我們不難觀察到：政府通過出售牌照獲得瞭一次性收益；牌照的價值取決於稀缺性，如果牌照數量增長未能同步於城市人口擴張和規模擴大，牌照價值就會持續提高；大多數內地城市牌照數量並未實現合理增長；牌照租金持續上行，持牌人資產升值；出租車車費明顯高於無牌照管制的應有水平，牌照管制提高瞭居民出行成本；牌照管制和供給不足引發其他副作用，例如導致私人購車與環境壓力增加，服務水平下降，出租車司機的收入十多年不變（剩餘價值均流向牌照持有人）。中國臺北放松出租車牌照管制的經驗卻並未在我們大陸被模仿，盡管放松管制，對消費者帶來的體驗提升是公認的事實。監管難度低與既得利益也許是體制剛性的解釋。滴滴、快的和優步的出現，在交通部和某些城市的政府部門支持下，突破瞭牌照的瓶頸。根據我們極小樣本的調研，新型打車軟件的司機數量大幅上升且收入顯著提高，開始出現司機從傳統出租公司流向自雇體系的趨勢。如果未來政府不強行限制新型打車軟件的發展，上市公司將面臨司機流失+客戶流失的雙重壓力，出租車牌照的價值令人擔憂。政府的管治往往能延緩變革的速度，減少對利益相關群體的沖擊，但是在民生領域，難以改變變革的趨勢。二、打車軟件變革的第二步——提升效率如果打車軟件隻是對牌照管制的革新，那麼一旦管制放松，打車軟件公司的價值自然就會下降。然而不難看到，打車軟件顯著提升瞭效率，降低瞭成本。減少車輛巡遊攬客產生的空駛，降低燃油、人力和污染排放。減少乘客街邊無效等待時間，節約瞭消費者時間；引入繁忙時段差異化價格協商機制，提高營運車輛繁忙時段工作強度，吸引非營運車輛滿足波峰需求。（如果不允許非營運車輛在繁忙時段攬客，將導致“按繁忙時段設計供給產生的過度供應”或“按空閑時段設計供給導致的供給不足”）優步（Uber）已經開始在海外某些城市引入UberPool。即通過軟件實現拼車功能，進一步提高車輛的裝載率，並降低單獨打車產生的經濟與環境成本。我們不妨把廉價航空的分析體系影射在打車軟件上，更高的裝載率、更高的巡航小時數、更低的停泊時間與費用、基於實時交通狀況設計的動態最優路線，將令“專車”比私傢車更具經濟性。長期看，打車軟件可能會降低私傢車的使用頻率，從而降低經濟與環境成本。三、打車軟件變革的第三步——物流革新優步已經在海外推出UberEat，即由簽約司機為餐廳提供送餐服務。如果用物聯網的概念，虛化“專車”的定義，可以得到：如果把零擔卡車定義為“專車”，其物流作用類似於目前貨代的拼貨功能；如果把無人飛機定義為“專車”，其物流作用類似於阿裡巴巴、亞馬遜與順豐都曾經試驗過的無人飛機送貨；如果把社區手持智能手機的大媽定義為“專車”，其物流作用類似於目前少數電商企業試點的“社會化P2P快遞”；如果把第三方城市物流小貨車定義為“專車”，電商/快遞的自有配送車定義為“私傢車”，也許會出現裝載率更有保障的第三方“專車”替代“私傢車”的商業模式。四、未解決的若幹疑問——黏度、規模/網絡優勢、2B、價值盡管腦洞稍微打開，就能對打車軟件產生許多聯想。但是，我們仍然有許多疑問，需要與投資者一起探索，例如：就個人體驗而言，滴滴、快的和優步的品牌差異隻在於臨時優惠政策帶來的價格差異。長期而言，如何通過差異化來實現客戶黏度？直覺而言，這種商業模式有規模/網絡優勢，但是其經濟規模如何量化？例如在城市客運/貨運領域，如果經濟規模較小，若幹傢公司都能夠達到，那麼價格競爭就會長期存在，股東價值難以實現；我們對A股現有2B的物流電商化一直持懷疑態度，核心在於互聯網的優勢主要利用信息實現碎片化供求的配對，而在非碎片化的2B領域，互聯網暫難提供顯著的價值。在城市物流領域，如果電商/快遞都希望實現服務的差異化，那麼第三方外包的“最後十公裡”或“最後一公裡”，是否能夠孕育和生長？ 不忍直視,妹子的便宜就這麼被占瞭! 我是主播 貝妮~(微信號:Voaoao)每天提供最熱門、最火爆、最精彩的視頻!口味有點兒重喔~笑死!笑死!笑死!如果覺得這些還... 飛機上你所不知道的25個真相! 現如今,飛機以舒適、方便與節省時間等原因成為出行首選的交通方式之一.可你是否知道,為何不能喝飛機上的沖泡茶飲,又為何在... 這樣霸氣的速寫,隻有他能畫的出來!~ 感知CG,感觸創意,感受藝術,感悟心靈 在CG世界的一期中我們展示瞭 Vince Low的一部分作品,今天再次翻看CG網站時發現他的...

因為所有的電子產品都有專門的編號，大家買回來之後可以去各大品牌網站上面進行正品驗證。就拿我自己比較喜歡買的【Topbao】HTC U Ultra 典藏星光隱扣側翻皮套來說吧，如何辨別【Topbao】HTC U Ultra 典藏星光隱扣側翻皮套是不是翻新機呢？第一個看一下【Topbao】HTC U Ultra 典藏星光隱扣側翻皮套的入網許可證，一般如果是正品的話，在許可證上面都會有專門的浮水印，表面的顏色也不會很均勻，粗粗細細，深深淺淺。

而翻新的【Topbao】HTC U Ultra 典藏星光隱扣側翻皮套的浮水印一般都是影本，表面通常不會有顏色的變化。如果你看不出來的話，可以用紫外線去照一下【Topbao】HTC U Ultra 典藏星光隱扣側翻皮套的許可證，如果裡面真的有防偽圖案的話，是會出現紅色的圖案的。跟大家一樣，我最開始也擔心在momo 摩天商城會買到假貨，但是後來我經過驗證都是正品，而且還有很多新品，功能也很強大。

商品訊息簡述:  

顏　　色：邂逅紫、期待桃、專情藍、經典黑
適用型號：HTC U Ultra
包裝內容：典藏星光隱扣側翻皮套 x 1
注意事項：
-本品不包含協助拍攝之物品(例如卡片、電池、手機、零錢、耳機塞等)。
-因拍攝略有色差，圖片僅供參考，顏色請以實際收到商品為準。
-長度、寬度尺寸會有些微誤差。

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商品訊息功能:

• 品號：4634476
• 完整包覆機身，具備防撞防刮功能
• 內層加上超細纖維，超強吸力隱扣
• 右側彈性軟殼皮套可完全包覆手機

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商品訊息描述:

 

 

 **防水/防滑/防拉扯 孔位標準明確、完全包覆機身。** 
  滑順浪漫的紋路設計，擁有絕佳的溫柔手感 

 

時尚、流行、使用舒適、好的視覺享受，符合美的搭配
 

 

“我從事獸醫工作15年了，現在這行當不好做，請主任幫我協調解決申請補助問題。”通過視頻，開發區徐楊鄉新強村的丁某向信訪辦副主任王風順反映他的信訪問題。 王風順認真地聽完後說：“你反映的問題涉及國傢的法規以及政策，我們會很快將問題反映到有關部門，給你一個說法……” 據介紹，淮安全市9個區縣都設置了固定的視頻信訪接待室，群眾隻要在縣區、鄉鎮安裝視頻設施的接待室裡，就可以“面對面”便捷反映問題，免受往返奔波之苦。 在淮安，群眾不但可以通過寫信、走訪提出訴求，而且早就可以通過電話、短信、網上信訪、手機上網等方式反映問題。視頻接訪，是近兩年的又一創新。 全國首創信訪綜合管理系統 從2007年開始，江蘇省淮安市在全國信訪信息系統建設的基礎上，綜合利用電子政務網絡、互聯網和電話等載體，在全國率先自主研發和開通了集信訪投訴、查詢、服務、督辦、分析、管理等功能於一體的信訪綜合服務管理系統。通過該系統，信訪事項的受理、辦理處於相對公開狀態，信訪人可以隨時隨地上網或打電話反映問題、查詢進度、實時監督。 淮安市依托該管理系統構建的“126”信訪工作新模式，曾榮獲“2011中國十大社會管理創新獎”和“2012社會管理創新最佳案例”。“126”中的“1”是指“陽光信訪”綜合服務管理系統；“2”是指人民來訪接待中心和電子網絡信訪服務中心，兩個中心並軌運行，互為補充。“6”是指設立投訴、查詢、反饋、人民建議、分析、監督六個服務平臺，為群眾提供全面的網絡信訪服務。 在線排查矛盾化解在基層 從2012年開始，淮安市建立了矛盾糾紛排查在線上報系統。鄉鎮(街道)和基層單位實時將矛盾糾紛排查、領導包案化解情況輸入系統，上報情況，變紙質傳輸為在線上報。 各級信訪部門依托在線上報系統，對基層矛盾糾紛排查化解情況進行全程跟蹤監督，並對排查化解情況實行考核管理，從制度上推動矛盾排查糾紛第一時間發現、第一時間化解。目前，全市不穩定因素排查化解率一直保持在95%以上。 村民蒯某通過短信反映水塘歸屬權和補償爭議一事，電子信訪網絡服務中心及時交辦並派專人到實地調查處理，很快信訪事項得到及時處理。 清浦區一名教師發送手機短信到“10639063”短信平臺(全國首個移動、聯通、電信“三網合一”短信信訪平臺)，反映教師績效工資沒有全部到位問題。通過調查協調，該問題很快得到了妥善解決。 記者向“10639063”短信平臺提交一個虛擬問題和手機號，被自動錄入系統。信訪局工作人員將此信訪事項經甄別後按既定程序迅速處理。記者的手機很快就收到短信，告知記者所反映的信訪問題已經確認受理，並告知信訪號，提示如需了解反映問題的詳細辦理情況，可以撥打電話或回復短信“CX加信訪號”進行查詢。 淮安市委副秘書長、信訪局局長邱金義告訴記者，該市的信訪管理系統設置了即時查詢、主動回撥電話或回短信告知、辦理時限告警、主動轉接有權處理機關等功能，隻要群眾提出信訪事項以及信訪事項進入綜合服務系統，就不會被拖延、擱置。 不僅如此，該系統還通過設置“紅、黃、綠”燈對所有信訪事項進行分類識別、實時監測、滾動跟蹤，為信訪部門、紀檢機關、黨政領導監督提供了載體。2007年以來，全市共受理信訪事項34200件，按期辦結率達96.5% 延伸開發風險管理數據模型 淮安市充分利用各子系統的信息資源，研發了信訪穩定風險管理網上評估系統。從矛盾發現機制、訴求表達機制、問題處理機制、秩序維護機制四個方面20項工作中收集整理60組數據，對每組數據科學設立不同的風險權重。 以評估矛盾發現機制為例，信訪部門通過分析到市以上機關信訪的案例，得出異常信訪、聯名信訪的漏排率和排查錄入不合格率等10組數據。據此評價各地開展矛盾排查、領導包案化解和及時就地化解矛盾情況。 “淮安市通過打造陽光信訪、構建‘126’信訪工作模式，就是要讓老百姓有地方說話、方便說話、說話管用。”邱金義頗為自豪地詮釋了淮安信訪工作服務的新理念。