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| 2011/04/07 18:51:07瀏覽1440｜回應0｜推薦4 | |
| http://www.linkmall.cn 2011-01-31 樂商網評論0條發布稿件 樂商網訊：在中國，說起肯德基，不斷更新的門店數字似乎已經不是一個值得談論的話題，因為它遠遠領先同為美國籍的競爭對手麥當勞；本土化的商業模式似乎也不再需要評說，因為事實證明了這一模式的成功。那應該用什麼樣的視角來關注這樣一個有著洋血統，卻講著一口流利中國話的品牌？ 2010年的肯德基給出了答案。人們在某一天突然發現肯德基廣告之後的那句耳熟能詳的“有了肯德基，生活好滋味”被“生活如此多嬌”所取代，這句似曾相識的話瞬間引來了廣泛關注。這其中，有質疑，有調侃，也有著不理解，但同樣也可以聽到讚許和驚喜的聲音。甚至有觀察人士表示“肯德基成為了一個有閱歷的品牌”。 “口號的改變，是希望消費者對肯德基品牌能有更全面的認識。”2011年1月12日，作為新口號的創作者，百勝中國的掌門蘇敬軾接受《華夏時報》獨家專訪時如是說。 口號之變 2003年，麥當勞在全球推出新口號，被詮釋為品牌形象的一次重大改變。 “I“m lovin“ it”落地中國直譯為“我就喜歡”。時隔7年，肯德基全球喊出了“So good”，中國肯德基對此有著自己的解讀。 2010年6月1日，伴隨著中國大陸第3000家餐廳在上海的開業，中國肯德基同步啟用全新品牌口號“生活如此多嬌”。 蘇敬軾告訴記者，當初如何翻譯這句話，著實花了一些精力。和團隊開會討論就有許多次，不過大多數人還是沿襲直譯的思路。不過在他看來，這句英文直譯過來的意思不太能被中國消費者所理解。以中文的博大精深，應該可以找到一句傳達相同意義但卻更有意境的話語。 最終，擁有深厚文學功底的蘇敬軾出人意料地向偉人致敬，想出了“生活如此多嬌”。這在肯德基內部最初幾乎是遭到了全部人的反對。但有趣的是，在之後的幾次討論中，贊成者越來越多，體會也越來越深，而這也為準確對外傳達“多嬌”精神奠定了重要基礎。 在蘇敬軾看來，肯德基打造新快餐的核心策略沒有改變。如果說之前的“生活好滋味”還只是停留在“好”的層面，那麼如今的“多嬌”，意境更加豐富。 “認為這個口號好，也是覺得有前瞻性，我們的目的就是這樣，真實表達我們希望達到的境界。” 事實上，在對外傳播的初期，許多消費者通過網絡調侃“多嬌”，並衍生了許多版本。而這也在蘇敬軾的預料之中。 “對消費者來說，有沒有肯德基，我們的生活都應該多嬌一點，這符合現代社會的需求。這應該是我們所有人追求的境界。”蘇敬軾表示，“有一些插曲也挺好，可以讓這個概念更廣泛地影響更多的人。” 油條中的中國哲學 如今肯德基的長期菜單已經從最初的8種發展到了現在的59種，並且一直保持著每年20幾款新品的推出速度。對肯德基而言，“傳統洋快餐”老三樣的時代已經成為歷史，取而代之的則是“新快餐”。 面對如何保持持久創新能力的問題，在蘇敬軾看來似乎不是問題。 “我們中國人有一個優點就是有自己的東西，還很願意吸收別人的精華，在這個過程中有一個很好的均衡，海納百川又能兼收並蓄”，“另外一定要非常了解消費者，關注他們生活中的變化和需求。”基於這一認知，肯德基創新的能量源源不斷。 2002年，肯德基推出了中國老百姓耳熟能詳的早餐粥；2003年，帶有濃厚中國氣息的老北京雞肉捲上市；2008年，是“安心油條”的舞台，還有融合了四川風味的第一款牛肉產品“川辣嫩牛五方”；2009年，“法風燒餅”瘋狂了一把；2010年更是將本土化進行到底，“醇豆漿”已經足夠吸引眼球，但隨著“開飯了”傳遍大街小巷，肯德基還高調推出了米飯產品。 這讓外界越來越看不懂肯德基。與同為美國快餐的麥當勞相比，肯德基的“洋”味越來越少，甚至有些人接受不了這種改變。但肯德基越開越多的門店，和在百勝全球越來越高的利潤份額又是不爭的事實。至少說明一點，中國力量不可忽視。 “做餐飲，消費者是願意接受你的多樣化的，關鍵是能不能做好，能不能做到。我們這個行業就是有這個機會。”蘇敬軾對此胸有成竹，但同時也指出，肯德基的本土化不是一味照搬，創新的元素隨處可見。 “比如說油條，就有很多的改進。傳統油條中是加明礬的，但大家都知道這是不允許的。外面的小作坊很難監管，但肯德基絕對不行。所以我們推出了不加明礬的“安心油條“。關鍵是消費者覺得還不錯。再到後來，又有了霜糖油條，這也是一個創新。油條加糖在以前是沒有的，但有別的東西加糖，國外也有很多蘸糖的食品，所以，我們把它們結合起來了。現在賣得很好。超市也開始有了類似的東西。”蘇敬軾饒有興趣地向記者介紹。 品牌如同一個人 截至2010年，肯德基在內地的門店總數超過了3000家，而且依然以平均每天開出超過一家店的速度快速增長。這3000家門店遍布在大、中、小城市，甚至到了村子裡。相比之下，麥當勞在中國卻只有這個數字的1/3。 對此，美國《財富》雜誌評價說，百勝餐飲集團在中國市場的成功，起到關鍵作用的是其中國事業部掌門人蘇敬軾靈活機動的管理方式。 但說起品牌的成功，蘇敬軾卻有著很蘇式的解讀。 “我當然希望消費者接受我們，成為他們生活中很重要的一個品牌。但我決不希望它只是一個會賺錢的品牌，這樣的品牌不會讓人尊敬，我們的員工也不會喜歡。品牌就像一個人，如果只有貪婪，是不會有朋友的。品牌對自己一定要有期許，有完整的人格。只有為群體做貢獻、誠信的、有良好道德價值觀的品牌，消費者才會衷心接受。這也是我們員工希望看到的。” 因此，蘇敬軾希望肯德基這個品牌可以真正地走進消費者的心裡。不僅用美味的產品抓住他們的胃，還能承擔更多的社會責任，和他們做朋友。但絕對不只是一味單純的捐錢。 肯德基要做就要做出自己的特色出來。面對“垃圾食品”的詬病，“新快餐”的推出可謂蘇敬軾下的快、狠、準的一步棋。但這些高屋建瓴的理論，老百姓看不懂，所以橫空出世了肯德基三人籃球賽。 “我們當時推動“天天運動，健康一生“的理念，目標是要普及化，所以就選擇了籃球。另一方面，我們的店分佈全國，是普及這個項目的基礎。”談到這個由蘇敬軾親自設計、督戰的項目的時候，蘇敬軾的自豪溢於言表：“我們絕對不是做秀。這個賽事不是為少數人、專業高手設計的。不收任何費用、門檻低，就是為了讓更多的普通孩子來參與。現在每年比賽還沒開始，就已經有許多人跑到餐廳來報名了。” 為了做好這項賽事，蘇敬軾要求所有的門店經理在周末的時間走出餐廳，到籃球場上去組織比賽。要知道，週末是餐廳生意最好的時候。在當時，這是很多門店經理所不能理解的。但是現在這些門店經理不僅成為組織籃球比賽方面的專家，更重要的是他們和這些年輕人成為了朋友。 “這對品牌是很好的事情。雖然投入非常大，但我認為值得。我們的員工大多都是年輕人，應該能夠，也必須要走到年輕人中間去，真正地了解他們。這是我希望看到的品牌效應，也是真正意義上的“立足中國，融入生活“。” 這或許正是肯德基蝶變的真實原因。 重磅對話 蘇敬軾：20年不辱使命 商業模式要與時俱進 《華夏時報》：本土化已經成為了跨國公司在中國發展不可避免的一個話題，而長期以來，肯德基在這方面一直走在前面。作為一個美國快餐的代表，肯德基在本土化與洋血統之間如何把握這個度？ 蘇敬軾：這個度是很有意思的事情，你認為度在哪裡，亙古不變嗎？暫不說品牌，中國人對西方文明吸收的度是什麼？我覺得是與時俱進。不是一點不拿，也不是全部跟國際接軌，我們強調中國特色。海納百川又能兼收並蓄，這是一個很好的精神。 從品牌來說，跟這個有點像。任何企業都不需要過度的堅持。即使在美國，也需要海納百川，吸收各種新鮮經驗。肯德基是美國背景，消費者也希望我們把美國好的東西帶進來，但絕對不是全部照搬，還要看中國消費者是否喜歡。 《華夏時報》：肯德基每年都要推出20多個新產品，對於工業化快餐來說，這是一個了不起的事情，肯德基如何保持不斷的創新能力？ 蘇敬軾：首先要了解消費者。當然消費者也分很多層次，這其中的關鍵是主要消費群，關注他們生活中的變化；另一方面就是要觀察別人怎麼做。創意決不是一家的事情，別人的創意和動態可以給你啟發，但要有一個廣闊的視野和敏銳的嗅覺，舉一反三；另外要充分發揮團隊的力量。人的腦袋是很神奇的。只要善於學習和思考，在某一個瞬間，好的主意就有了。 《華夏時報》：前段時間，麥當勞高層提出“過度本土化非最佳經營模式”，您怎麼認為？ 蘇敬軾：餐飲的需求是廣博的，應該百花齊放，不可能每個品牌都長得一樣，大家應該各有各的定位。肯德基花費了很長時間鍛煉出了走這條路的能力，而且是可以長久持續下去的能力。肯德基做出這樣的選擇，認為是主流，因為代表了許多人的意願，但絕對不是全部，消費者的需求是多樣化的，其中也包括想吃到正宗的美國食物，原汁原味，但前提是一定要做得到。這樣生活才夠多嬌。 《華夏時報》：中國市場煥發出越來越大的潛力，吸引了越來越多的外資企業。作為在中國有成功經驗的領導者，您對他們有何建議？ 蘇敬軾：其實有很多朋友和我聊到這個話題，畢竟中國現在是全世界最重要的一個市場。在我看來，關鍵還是決定採用什麼樣的商業模式。原來在國外的那套行之有效的商業模式到了中國後，不見得行得通。這樣一來，就要調整商業模式，這就成為最大的難題。如何改？前期可能需要大量的準備調研工作，包括團隊的建立。這需要相當長的時間，只有深入了解中國市場，才有可能找到一個有中國特色的、行之有效的商業模式。 市場機會依然很大 《華夏時報》：前段時間，麥當勞提出了3年內開1000家店的計劃，肯德基在這方面有何計劃？是否有具體的時間表？ 蘇敬軾：過往有些企業喜歡講諸如“希望可樂取代水”， “血液裡面流著番茄醬”的說法，我不太贊成。如果真是這樣，生活就太沒有意思了，不符合人類的需求，百花齊放會好一些。我希望大家接受肯德基，但不見得每天都來吃，但也不要一輩子都不吃。不主張吃太多，應該多樣化，包括來肯德基，也是多樣選擇的。 現在消費者對肯德基是接受的，也是願意吃的，這種情況下需要我們不斷開店，這是一個健康的商業模式，但是店面開發完全是一個講究科學的事情。開店空間有多大，這個要看經濟發展的程度和消費者的接受程度。目前，中國的發展空間還很大，肯德基的勢頭也很好。至於具體數字，我希望先做後說，品牌一定要有誠信。 《華夏時報》：受西式快餐商業模式的影響，現在有很多中式快餐品牌也在快速崛起，也獲得了一些資金的支持，對您來說是否有壓力？ 蘇敬軾：談不上壓力，相反，我倒覺得這是一個機會。時勢造英雄，關鍵要看誰是真正的英雄。 20多年幸不辱命 《華夏時報》：您來中國已經22年了，而這段時間也是中國改革開放最重要的20多年。您對您的工作感到滿意嗎？ 蘇敬軾：基本滿意，畢竟這20年做得還不錯。說不滿意是假的，十分滿意又會讓人失去進取心。說實話，中國這20多年來發生的變化，很難用言語來表達。能夠經歷這樣一個20年，和這樣一個優秀的團隊一起工作，這是人生中最幸運的事情，也是很有意義的事情。 22年前，剛到中國的時候，我就知道其將成為全世界最重要的一個國家，將來會成為最重要的市場。有著開明企業文化、良好基礎的肯德基是有機會的。我當時的想法就是別讓我搞砸了。到現在只能說，幸不辱命。但肯德基還在路上，還要繼續走下去，做得更好。 《華夏時報》：您在跨國公司的高層裡面應該算是一個奇蹟了。很多跨國公司中國區總裁往往都是乾幾年就去了其他地方，您卻一直呆在中國，雖然名銜上經歷了多次變化，這是為何？ 蘇敬軾：的確和別人不太一樣。對於我來說，當初就意識到了中國的地位和重要性，所以來了就沒有打算再走。我對這個市場非常了解，也非常有興趣，沒有意願去其他地方。 《華夏時報》：近幾年來，隨著開放幅度的增加，中國政府也在逐漸取消一些跨國公司在政策方面的超國民待遇，您如何看這個問題，會影響跨國公司在中國的投資嗎？ 蘇敬軾：政策方面的調整是很正常的事情。在改革開放初期，中國需要引進資本、技術，以及管理經驗等，帶動發展，當然需要提供優惠吸引外資企業。但30年之後的現在，雖然這些依然重要，但對於內資、外資而言，公平的競爭環境更為突出。另外，當時風險、機會成本都比較大，也需要政策上的鼓勵來平衡風險和成本。現在，大家都看到了中國市場的潛力，無論是否有超國民待遇，該來的還是要來。 記者手記 儒帥蘇敬軾 在不同的場合見過蘇敬軾，但像今天這樣如此近距離專訪這個人，還是第一次。 雖然掌管著中國最大的餐飲連鎖集團20餘年，但蘇敬軾卻超級低調，接受的媒體專訪屈指可數。所以一直不知道用什麼樣的語言可以準確描述他。 是精於謀算、運籌帷幄的智者；或是氣勢如虹、英雄豪邁的勇者；抑或是文質彬彬、儒雅而談的雅士？在難得的暢談兩個小時後，發現這些形容詞又對又不對，因為他不是三者中的任意一個，卻是三者的綜合體。 有著良好文學素養的蘇敬軾說話的語氣平和而真實，從對話中可以看出，他很了解中國傳統的儒家精神。坐在他的身邊，你感覺不到氣勢上的壓力，相反，讓人記憶深刻的則是他那投入而又豪邁的笑聲，聲音洪亮如若無人。 儒商，不，或許用儒帥這個字眼，更能表現他的氣質，因為他已經不僅僅是一個商人。 1989年，蘇敬軾以北太平洋地區肯德基企劃總監的身份巡視中國之後，就再也沒有離開過這片沃土。雖然他的中國掌門之實始終沒有改變，但從他名銜的不斷變化中，折射出中國市場在全球地位和分量的不斷提升。現在，他是百勝全球董事局副主席，百勝中國主席兼首席執行官。而百勝餐飲集團中國事業部也已經成為百勝全球五大事業部之一，而且其市場佔有份額仍在不斷提升。 蘇敬軾個子很高，這在眾多的CEO當中，算是他的一個明顯特徵。這個高個子用自己獨特的處事哲學完成了職業人生的輝煌。當問到他會不會成功隱退到幕後的時候，他幽默地回答說：百勝需要我，最關鍵的是我不知道還能去哪裡，這是個享受的過程。 從22年前那個只有4家門店的肯德基到現在擁有超過3000家肯德基、500餘家必勝客的中國第一大餐飲集團；從當初那個吃肯德基可以被當做一年炫耀談資的時代，到肯德基已經與年輕人打成一片，融入到每一個消費者日常生活中的現在，肯德基已經完成了它的一次蝶變。 如同蘇敬軾帶給我們的感覺，肯德基已經不再是最初那個高高在上的洋快餐，而是一個走到我們身邊，又不斷帶給我們各種不同“多嬌”生活的“新快餐”品牌。 蝶變，不僅發生在肯德基身上，同樣也發生在我們每個人的生活裡。 |
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