不貪心的知識管理

 
作者：杜書伍(聯強國際總裁兼執行長)

 
 
　　如果把「知識管理」當作公司的一個「專案」，經常是在作完「工作成果」報告後，就無疾而終。 真正成功的知識管理，是如何營造一個環境，讓每個同仁都可以持續不斷地生產知識， 把吸收、運用知識，變成同仁自發性的「習慣」…… 　

知識管理，最近成為企業開始關注的一個議題。　

　　每當管理學上有新的議題出現，企業常常會針對這些新的議題，大張旗鼓地成立新的專責單位，用來推動新觀念、新做法，以表示對這些問題的重視。問題在於，在企業內部，最了解個別單位的知識狀況的人，往往就是這些單位的成員。以知識管理為例，專責單位的成員未必清楚各單位的需求，所以這些專責單位的成員所能扮演的角色，就會變成和顧問公司有些相近，主要的訴求重點，會是在知識管理的「方法」上面。真正執行知識管理的，還是個別部門的成員。

　　這樣的做法，很容易流於形式。最常見的狀況是，各單位為了要配合知識管理「專案」，而不得不「有一些作為」，或許過了三個月或半年，就會有一些書面報告出現，來總結這些作為，而主持這個專案的，就把這些書面報告，當成是「工作成果」。半年以後，這個專案，經常是無疾而終的。

實際上，這樣的做法，效果相當有限。

　　組織做任何事情，都應該從事物最根源、最基礎的地方開始做起。對知識管理而言，我們首先應該重視的，是要去思考，知識在組織內部如何形成。重點會是在於，如何營造一個環境，讓各個單位可以持續不斷地生產知識。接下來才去管理知識，進而傳遞給其他單位。要讓員工能做到知識管理，企業必須制定一個系統，讓員工定期整理和分析資料。當然，光靠整理和分析資料，還不能算是知識管理。企業還必須教導員工如何整理，培養解讀、分析的能力。有了這樣的能力，知識就產生了。

要真正下了苦工才會成長

　　以聯強為例，所有的員工都必須做月報。做月報的意義，在於讓員工「習慣」於整理資料。「習慣」是很重要的關鍵，習慣於整理資料，才能從中培養出分析問題、提出改善方案能力，並作為下個月的工作重點。這樣的流程，就是知識的「滋長」過程。知識管理是困難的，特別是將知識文字化以後，往往會有失真的現象。所以我認為，知識管理一個很重要的關鍵，是要將知識數據化，成為一種指標。知識可能散佈在企業內的各個地方，唯有把它轉化成數字、轉化成指標，才能讓知識成為體制內的東西。另外，我的感想是，要做知識管理，不能太貪心，不要想一次就做到完美。知識管理要能成為企業競爭力的來源，必然是一條持續而長遠的路，所以不能操之過急，也不能目標太高，而是要長期耕耘，從基礎做起。

(杜書伍口述，「數位時代」整理，本文於2000年5月同步發表於「聯強ｅ城市」網站與「數位時代」雜誌)

 
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