對於萬達而言，當主業處於高速增長期時，可以一向補助萬達網科，但當集團都處於自保的狀況時，在萬達網科上大範圍縮減投入也是必定之舉。

　　來曆：AI財經社

　　文 | 陳芳 編輯 | 祝同

　　若是評選2017年中國企業裁人排行榜的話，在歲末幾天搞大事情的萬達一定會成為上榜的黑馬。

　　有新聞稱，10日之內，萬達網路科技團體（下稱萬達網科）兩次大範圍裁員，第一次裁人比例是70%，昨日爆出的比例高達95%，也就是說，6000名員工，裁撤以後只保留300人。速度之快，力度之狠，讓寂靜已久的萬達電商再次遭到業界的關注。

　　AI財經社屢次向萬達求證，均沒有獲得裁人比例是不是屬實的正面回答，但可以必定的是，今朝萬達網科確實在大幅度裁人。

　　一名相關人士告知AI財經社，為了處理裁人事件，今天萬達網科的HR都快忙瘋了。一名萬達網科的員工說：「我想去職，但是今天HR都忙得顧不上我。」而萬達網路科技團體總裁曲德君今早發朋侪圈，則用「局部調整」來形容此次裁人事件。

　　萬達網科的前身是萬達電商，可以說是含著「金鑰匙」出身，5年來坐擁全國最大商場資源的萬達為其砸下百億重金，但終究的後果卻不如意，5年換了三任CEO，組建「騰百萬」（騰訊、百度、萬達）又悄然解散，現在還要大裁人過冬。萬達在電商的道路上為何走得如斯艱難？

　　計謀多變的五年計謀多變的五年

　　萬達電商今年5歲。但對於日新月異的電貿易，卻經歷了太多：阿里巴巴美國上市，市值幾回再三創新高、騰訊抛卻自有電商，轉而扶持京東……萬達電商一樣經歷了良多，但卻是頗為曲折的歷程。

　　5年時候萬達電商換了三任CEO，最長的龔義濤任期2年，最短的董策還不到一年，第三任李進嶺任期一年。

　　三任CEO對萬達電商都有著自己的構思，他們想讓萬達電商代著自己預期的樣子成長，但可惜的是，萬達並沒有給他們太多的空間和時候去實現。xyz xyz掌管者分開的結果是，萬達電商高管大換血和計謀的絡續調劑。

　　2012年萬達宣布要做電商時，萬達集團董事長王健林只是肯定要做，但對於怎麼做倒是一張白紙。談及在萬達的那段日子，龔義濤告訴AI財經社記者：「我是光桿司令去的。最初的3個月什麼都沒做，首要是肯定萬達電商要做什麼。」

　　在萬達電商的投入上，王健林最初給的預算是3.5億元，但一場賭約讓王健林變得更豪爽。2012年度「CCTV中國經濟年度人物」現場頒獎對話中，王健林和馬雲就電商和實體打了一個億的賭約，第二天早晨他就將電商的預算翻了三倍，直接漲到了10億元。但不缺錢、不缺資本的萬達電商，從0到1走得卻其實不順利。

　　龔義濤初去萬達時，不但經常要和王健林溝通萬達電商發展的偏向，還要不休解釋一家電商公司需要如何的人材架構。龔義濤回憶說：「最初萬達的人對產品司理沒有概念，我要和他們诠釋，產品經理是幹什麼的。」

　　經由大半年的思考、溝通、調和后，萬達電商的商業模式逐步清楚。那時萬達電商的發展焦點不是做買賣，不是購物，而是為萬達內部服務，晉升萬達貿易地產的價值，核心是抓取用戶和數據。當初的打算是提升萬達資產價值9%，也就是900億元，這已長短常可觀的數字。

　　按照這一邏輯，龔義濤一邊招人一邊開干，並在2012歲尾上線了初版，但卻並不使人合意，這個網站最終與公眾碰頭是一年今後。2013年12月，萬達電商首次以萬匯網的身份對外表態，該網站定位萬達廣場的O2O智能電子商務平台，不供給實物在線采辦辦事，只為用戶供應萬達廣場最新的舉止資訊、商家導購、優惠打折等服務。

　　為了構建O2O平台，實現線下的互聯網化。「不差錢」的萬達選擇免費為全國各地萬達廣場進級革新Wi-Fi，為購物中心的信息化埋單。仿佛一切都在有序進行，但跟著龔義濤2014年4月離開后，萬匯網逐步成了萬達的棄子。

　　雖然龔義濤一向沒有泄漏他離開萬達的真正緣由，但從萬達出來后他照搬了在萬達的那套經營思緒創辦了聰明商圈，可以看出選擇分開他有著諸多的無奈。

　　龔義濤離職后，萬達馬不絕蹄地繼續找CEO，用時3個月高薪挖來了原佳品網COO、苗聯網CEO董策。在萬達電商的三任CEO中，董策在任的時候最短，但卻是萬達電商最高調的期間。

　　2014年7月走即速任的董策，在次月就迎來了萬達電商史上最重大的一次合作。當年8月29日，王健林拉來了馬雲的競爭敵手百度CEO李彥宏、騰訊CEO馬化騰，高調宣布三家五年要出資200億元，設立萬達電子商務公司，組建「騰百萬」構建線上線下一體化的新商業模式。個中，萬達持股70%，百度和騰訊各持15%。

　　2014年8月29日，萬達團體、百度、騰訊在深圳舉行計謀合作簽約典禮，宣布配合出資在香港註冊成立萬達電子商務公司。李彥宏、王健林、馬化騰共同出席了簽約典禮。@視覺中國

　　「騰百萬」由董策掌管，當天的發佈會也是董策初次對外亮相。可是，從董策入職僅一個月的時候看，這麼大的合作顯然不是董策主導的，他只是這個合作構思的落地執行者。

　　董策透露表現，萬達具有全球最大的線下商業平台，經由過程與百度、騰訊兩大巨子合作，萬達電商將成為全球最大的O2O電商平台。當天，他還透露，萬達電商已註冊一個很酷的新名字，將在萬達電商周全上線之日發佈。

　　這一發聲意味著，董策棄用了萬匯網，他口中很酷的飛凡網則到2015年3月底才進入試運營階段，「騰百萬」最終用飛凡網進行了落地，定位高科技聰明糊口O2O開放式電商平台。

　　不同於萬匯網，飛凡網但願買通百度和騰訊兩大巨頭的線上資本，來為線下辦事。個中，最大的改變是，飛凡網不僅為萬達的線下貿易挖潛，而是開放對接更多的外部商場。

　　固然飛凡網希望騰訊和百度進獻微信和搜刮等線上資源，但當其上線的時刻，兩家公司的產品部門發現，飛凡網的產品太差，無法對接，這類線上導流的假想未能實現。

　　不外，飛凡網上線沒多久后，董策卻忽然去職了。2015年6月3日晚，董策以賜顧幫襯家人為由告退，而原本第二天他應該呈現在「飛凡電商媒體溝通會」上。董策去職后，萬達用時8個月才從芒果網挖來了第三任CEO李進嶺。

　　李進嶺進入萬達雖然沒有棄用飛凡網的名字，然則萬達電商的成長已不同於董期間。接近李進嶺的人士告訴AI財經社記者：「李的思緒是，萬達電商不該該是他人做什麼就做什麼，他想締造一個剛性場景，把全國所有貿易、寫字樓的停車場全部收了，讓泊車全部實現線上付出，構成本身的付出系統，將微信、付出寶反對在門外。是以投資ETCP就是落實的第一步。」

　　2016年8月1日在滴滴和優步合併的統一天，飛凡網用7億元投資了聰明泊車公司ETCP。其時，李進嶺默示，ETCP將為飛凡供應全套聰明停車解決方案，並預會員系統、積分系統對接，行使車主畫像，供給加倍精準的辦事，優化用戶體驗。可是2017年2月，李進嶺也去職了。

　　由於挖來的三任CEO都告退了，萬達開始啟用內部人來掌管飛凡，曲德君入手下手走到台前。2017年10月，萬達網科為飛凡新版APP舉行發佈會時，站台的就曲直德君。

　　飛凡新版APP摒棄了電商，不以「賣」而是以「逛」為新焦點。但不到兩個月，萬達網科就呈現大範圍裁人事件。據了解，曲德君本人也將分開萬達網科回歸萬達集團，他的接任者是在萬達工作7年的萬達團體副總裁兼信息中間總經理朱戰備。

　　換一任輔導就意味著成長碰到了問題，同時也會帶來戰略和營業的調劑。而分歧的向導會任用分歧的人來幹事，是以萬達電商的中層也常會大換血，這對萬達電商這個「新生兒」來說，不是一件有利於其成長的事。

　　誰是真實的CEO誰是真正的CEO

xyz xyz　　AI財經社在採訪中發現，萬達電商的CEO如走馬觀花般來了又走，一個素質緣由是萬達電商並非他們的「孩子」，對於萬達電商的成長，他們沒有決定權，只有建議權，這很致命。

　　有錢、任性的萬達其實不在意電商業務的CEO會不會幹得很長久，因為王健林信仰的準則是，不適合的人就換。當被問及離開萬達王健林有沒有挽留時，龔義濤用：「萬達人才輩出，分歧時期需要不同的人材。」間接回覆了。

　　對於電商這個新業務，萬達雖然做得時候不長，然則在賭約的壓力下，王健林給予了高度重視，他拉來馬化騰、李彥宏組建「騰百萬」就是表現之一。王健林還曾在屢次演講中表示，與馬雲的賭約在他的日常工作中頻仍被問及，人們很關心到2022年他和馬雲誰會輸。

　　正因如斯，在萬達電商日常運營的過程中，王健林賜與了親昵關注，這讓萬達電商的許多營業只有得到他的贊成才能進行。這與萬達其他成功的營業如貿易地產等判然不同。

　　一名離任的萬達電商高層人士流露，在萬達電商當CEO是個苦差事，沒有決議權。萬達電貿易務如何成長？怎麼成長？都是王健林說了算。萬達電商CEO不管大事小事都要向王健林報告請示業務進展，他會提出具體的點竄定見，拍板定調。

　　上述人士流露，在萬達時，李進嶺想要構建萬達電商的剛性場景，從而與阿里巴巴、京東進行差異化競爭。但王健林不理解這一操作模式，李進嶺沒有說服王健林贊成他的想法，兩邊考慮問題不在一個條理上。這一願景終究沒有成真。

　　這並不是李進嶺個人的問題，龔義濤坦言，他在萬達時，先與萬達電商副總裁劉思軍（現任大商團體總裁）及別的一個部屬，籌議好萬達電商的工作思緒，肯定了后，再由劉思軍寫PPT，等王健林經由過程後，才能開干。

　　曾在阿里巴巴、谷歌任職的龔義濤評價說，萬達的這類做法與阿里巴巴、谷歌等互聯網公司判然不同。阿里巴巴和谷歌會給員工放權，給員工充實的自由度，讓每個人試，不存在PPT。例如，他在谷歌做錢包時，一年1億美元的預算，怎麼執行谷歌不管，只稽核用戶數和買賣筆數，讓適者生存。在阿里巴巴做速賣通時，也花了2億美元，卻從來沒有算過財政模子。與之相反，萬達的創新主要靠王健林，所有工作都要寫PPT，並需要獲得王健林的認可。

　　事事都要王健林首肯的萬達電商CEO們，沒有了決定權，只能不休地向王健林報告請示其心目中的萬達電商計劃，這個計劃能落地幾分完全取決於王健林的理解程度，而王健林卻又公開說過本身不懂電商。這同樣成了高薪挖過來的CEO們的無奈。

　　從近幾年王健林的講話中也可看出其對萬達電商思路的多變。王健林2013年表示，萬達電商的成長模式是大會員、大數據，力爭5年內將會員做到1億。2014年1月，他再次強調，萬達電商重點要抓會員和數據，要採取促銷手段，儘快實現會員過億。但7個月後王健林卻反思稱，萬達電商不要急於花錢買會員，過度追求會員數會使萬達電商誤入歧途，增添會員很輕易，加大抽獎力度就可以，但是舉動竣事后這些會員就會變成殭屍粉，這有什麼用。

　　到了2015年，王健林總結稱，萬達電商最大的失誤是定義在電子商務上，仍是想賣器材。到了2016年，王健林承認，過去萬達O2O走了一些彎路，而今內部殺青的共識是把網路金融做起來，這是萬達電商業務盈利的焦點。

　　12月19日，王健林又變了，改口稱，萬達線上線下融會要走人工智慧的新路線。而10月曲德君才說過將來飛凡網的成長重心，第一是個性化內容推薦；第二全場景的消費體驗；第三是向朋友分享消費的進程。

　　基因的約束基因的約束

　　固然萬達在電貿易務上投入許多，但見效甚微。數據顯示，2017年上半年萬達網路團體的收入僅為25.6億元，在萬達營收中的佔比只有1.9%。究其緣由，除王健林不放權外，還與萬達的文化基因有關。

　　在一位曾經擔負萬達電商高層的人士看來，萬達電商並非一家互聯網公司，固然今朝正努力在技術結構、產品、金融等方面進行努力，但採用的仍然是傳統的思惟模式，沒有互聯網基因。xyz xyz

　　「這就比如你開飯館正本是東北菜，非要請四川廚師，廚師不放辣椒就不會顛勺；在中國開車走右側道，到英屬國家都是左側一樣，怎麼看都彆扭。」上述人士形容說。

　　營收兩千多億元的萬達經由過程近30年的盡力，構建了一個以貿易地產和文化產業為主的重大貿易帝國。在王健林的統領下，萬達經歷了兩次成功的轉型升級，第一次是2000年從單一地產公司向商業地產公司轉型，第二次是2006年向文化產業進軍。

　　這兩次的轉型都是成功的，兩大營業板塊進獻了萬達八成以上的營收範圍，在線下具有雄厚的資本。在外人看來，有資源又不在乎投入的萬達，做好電商業務不是一件很堅苦的事，但恰好是過往的成功經驗、已構成了的文化基因約束住了電商這個「新生兒」。

　　一個最為典型的例子是，龔義濤初入萬達時就和王健林商量，萬達電商應該讓員工持股，從而激起員工的積極性，但電商範疇這一遍及的做法，在王健林那卻成了一道過不去的坎，至今飛凡網的員工仍然無緣持有期權。

　　電商行業給員工期權是行業老例，這樣才能讓員工跟隨公司一起成長，並以此吸引優異人材，留住優異人才。阿里巴巴、京東等都是如此。但龔義濤無奈地說：「我第一天入職萬達的時候，就開始爭奪員工期權，爭奪了好久，可是沒有爭奪到。」彼時，王健林給龔義濤的解釋是，萬達這麼多分公司，其他公司都沒有給過員工期權，萬達電商不能特殊。

　　在萬達眼裡沒什麼是錢買不到的，好比馬德里的地標建筑西班牙大廈。@視覺中國在萬達眼裡沒什麼是錢買不到的，好比馬德里的地標建筑西班牙大廈。@視覺中國

　　沒有了員工期權，萬達電商只能靠高薪去吸惹人，如許構成的局面是，一是不能把核心人材恒久留住，二是中高層其實不能分享到把一件工作做成的盈余。

　　事實上，早在2014年王健林就發現了萬達電商沒有互聯網基因，缺乏互聯網思維。當年8月，他曾在內部鑽研會上檢討稱，萬達所有系統必需要檢討，是不是真正具有互聯網思惟。在這個時代，如果不用互聯網思惟去做，就要被裁汰。他但願，團體所有副總裁以上的向導，都必須要有互聯網營銷思維，都要思考若何哄騙互聯網成長，若何實現O2O。

　　不外，王健林的努力像所有大公司常見的錯誤一樣，但願公司整體有龐大的改變是徒勞的，根深蒂固的基因是沒法改變的。

　　一名資深管理人士認為，在公司創新中，如果不受公司原有基因的影響，新項目必需由新團隊來運作，並完全自力於原有公司，同時，還要許可這個新團隊獨立自主的發展。

　　阿里巴巴前副總裁衛哲曾就阿里巴巴的經驗公開示意，立異不是被錄用出來的，立異不是用錢砸出來的。假如一個大公司任命一個能力很強的人，公司提供資源、供應資金，失敗率都很高。

　　而萬達恰好在走如許的路，並且，錄用的掌舵人還無法自主決策。

　　一名原萬達電商焦點人士流露，直到第三任CEO分開，萬達電商仍然缺乏互聯網基因，所有業務的操作依然依照傳統的思惟模式進行。

　　軌制的不適

　　一個公司的基因與軌制常常是伴生的，有什麼樣的基因就會隨之有什麼樣的制度。

　　軍人出身的王健林對本身、對公司的要求都十分嚴酷，在萬達講求的是絕對效用，這個文化被複製到了萬達電商上。

　　萬達有著很深的王健林的烙印，他起首嚴於律己，其次嚴格要求員工。只要不出差，每天早晨7：30他會準時呈現在萬達北京總部25樓辦公室開啟一天的辦公節拍，直到天黑才會回家。以身作則的王健林，要求萬達員工必需天天淩晨8：30西裝革履來單位打卡上班，開啟一天的超強度工作。

　　「萬達是鐵打的營盤流水的兵，雖然萬達給的工資是同業的2-3倍，可是工作的強度倒是同業的四五倍，這已超出了很多人的承受範圍。常人在萬達也就可以幹2年，其他部分都是這樣，待長了時間身體受不了。」龔義濤坦言。

　　有一次龔義濤跟地產部門同事去其他城市開會，早晨動身，到處所開會，午時也沒有歇息時候，繼續上車去其他地方開會，午飯也只是在車上吃盒飯解決，一天要去四五個地方，直到深夜2點依然在開會。一天的節拍不是在開會，就是在開會的路上。

　　從職業成長的角度看，萬達這類高強度工作又沒有相對應的期權鼓勵，員工只能將其當做一個鍍金的跳板，時機成熟后，再擇木而棲。而在具體的業務履行層面，萬達信仰的軌制查核文化，也對萬達電商造成了諸多限制。

　　對於萬達電貿易務，王健林所做的要求和其他部門一樣，要用數字進行考核。王健林曾暗示，萬達的強履行力有賴於做好規劃，並將每一個指標拆分審核。對於萬達電商，王健林的要求是，具體到人才、預算、辦公地點、資金投放、用戶數量都要做出相對應的打算。

　　在做2016年工作陳訴時，王健林曾默示，他每次見到萬達網路科技團體總裁曲德君都邑叮囑，你誰都可以忽悠，但別忽悠他。要確保把2017年的任務完成，這樣來歲整體才能盈利。

　　2017年上半年萬達網路集團的活躍用戶是1.91億人；飛凡通用戶8756萬人；累計簽約合作大型商業項目3382個；累計簽約合作中小商業項目16.15萬個。

　　這些數字是否有水份是值得商議的。一名資深的業內助士計較，中國的購物中間總共才5000家閣下，萬達自己的才一百多個，保利等大的商業地產公司又不可能交給飛凡，所以合作3000多家值得懷疑。

　　固然王健林曾示意，萬達電商不要急於花錢買會員，但終究飛凡仍是過早地走向了依照KPI稽核，尋求盈利，尋求上市的道路上。在蘋果IOS系統上下載飛凡，不難發現，飛凡的好評如潮，4.8的分值比京東高不少，4.25萬個總評論數也比京東多得多。

　　「飛凡的數據都是刷的。」這已經成為公開的秘密。

　　5年的不竭試錯王健林終於意想到，電商不是一個砸錢就可以獲得成功的營業，互聯網也是他不熟習的範疇。而今年風向開始往實體吹，最終有了萬達網科大裁員的終局。

　　一名去職的萬達網科員工告知AI財經社：「不論是之前的裁人70%照舊而今95%，已申明萬達沒打算再好好做這個業務了，我之前的同事大部分都離開了。」這在某種程度上可以理解為，萬達對網路業務採取了計謀性抛卻的策略，究竟結果本年萬達團體本身的日子就不好過。

　　對於萬達而言，過去當主業處於高速增長期時，可以一直養著萬達網科，到處高薪挖人，但本年萬達本身已處於自保的狀況，為此還屢次出售地產資本，縮減在萬達網路上的投入也是必定之舉。