产业经济：垂直整合模式的前景

iPhone5的发布，证明了与微软、谷歌不同的是，苹果作为一家企业，其所承载的文化特质，更多地源于一个人而非整个企业。在经历苹果对三星的专利胜诉、iPhone5发布后，民治调查公司(YouGov)的“品牌检索 (BrandIndex)”调查显示，苹果公司的形象得分“意外”出现了滑坡，而在其调研范围内的18岁至34岁群体中，苹果最大的竞争对手三星的品牌形象得分已经超过苹果。

苹果和三星这两个竞争对手，由于其推行的模式都是垂直整合模式，因此终端消费者对其的体验，在一定程度上决定了其生死存亡。对于垂直整合模式来说，最最关键的能力就是终端消费品的市场消化能力，因为唯有如此才能消化产业链中上游的产能，也才能保证资金得以顺利周转：对于整个产业链来说，往往需要不断地投入巨额资金用于研发和量产最顶尖的技术，所以对于资本运营的能力要求也很高；别的不说，仅仅就设备投资而言，就是巨大的成本。就以第三期要闻点评的产业经济评论中曾经分析过的面板“代差”为例，三星等企业在推行第8代（或第8.5代）面板的过程中，已经在前期赚取了巨额的利润，而这也是后来追赶者所必须面对的现实差距；但反过来说，如果之前的市场无法顺利打开，对于三星来说可能就是灭顶之灾。

所以，三星要建立宏大的销售网络，要让终端产品能够满足各类细分市场的需求。在智能手机开发之前，三星手机就已经不断地在外观和型号上推陈出新，这是其与诺基亚能战胜摩托罗拉等品牌的利器，再加上其全球性的超级服务网络（在南美洲甚至非洲等地都在努力地推销其产品），这使得其成为垂直整合的典型：即便是在一定程度上牺牲利润，也要市场份额。因为对于垂直整合模式而言，从全局来看，如果能够让全部产能得以消化，往往就可以获取比竞争对手更大的成本优势（说句题外的，可惜有些企业并没有将产业垂直整合起来，就简单地认为通过“价格战”等手段来获得市场份额，即可压倒对手；事实已经多次证明这种策略往往是两败俱伤）。

相比于三星这类在“重资产”（制造环节等）采取垂直整合的模式，苹果则更多地采取在产业中实现“轻资产”垂直整合的战略思路，自主设计和开发硬件、软件和处理器，但很多制造环节则外包。尽管与三星略有不同，但同样是垂直整合的模式，也决定了“引领潮流”对于苹果公司的重要性：唯其如此，才能让每一项苹果产品都得以为市场所消化，这样也才能保证上游环节投资的回报。因为技术和产品设计在快速发展的过程中，如果出现“突变”使得领先优势不再，对于此类通过“轻资产”来实现垂直整合的企业而言就可能几近崩盘：诺基亚在2009年前后曾经不惜巨资收购导航软件企业、地图企业甚至相关的运营网站，但这种做法在让诺基亚付出150亿美元的“学费”后，只是证明了两个结果：一是这种模式在互联网领域似乎很难行得通，需要通过合作激励更多第三方开发伙伴去开发更多创新应用；二是在技术和产品“突变”的时代（对于诺基亚而言，就是苹果和谷歌智能手机的兴起），做这种整合更是危险。

相比之下，日本企业尽管是三星的“老师”，但其在垂直整合的规模效应和效率上都不如三星，这是近些年来日本电子企业日渐衰弱的根本原因。同为“学生”的中国台湾电子企业，在总结出“微笑曲线”的同时则发现了缺乏自有品牌劣势。比如2008年经济危机后，面板行业出现产能过剩，三星主要采购自身的面板使得中国台湾面板企业面临瓶颈（这也是前文提及的，“卖产品的能力”和“有没有办法消化库存”是垂直整合能力的关键能力的例子）；但是，在2009年市场略有好转之时，三星又向中国台湾面板企业抛出订单，一度使得大陆整机厂商面临缺乏面板的困境。这种格局，也是使得苹果代工业务占1/3至1/2、近些年来不断寻求出击的机会，谋求完善垂直产业链整合和布局终端市场的逻辑。

不仅仅是对于产能规模和投资规模要求较高的环节是这样，对于技术能力要求较高的提升环节而言，也是如此，比如三星已经超过中芯国际成为全球五大芯片代工厂。换句话说，就好比新陈代谢，重要的是消化吸收能力好，而不是简单地比谁吃得多、谁的力气大。体格健硕、反应敏捷的总是能在模仿、学习和借鉴的基础上后来居上。

事实上，如果按西方的“商业标准”来看，三星是个不合格者：企业产权不明晰、业务领域分散（从电子产品到保险，再到近期正在做的生物医药等）、管理方式不先进（家族企业，采用等级式管理）、经营机制落后（对利润不够“敏感”）等。但如果一定要说三星模式，也可以在西方的电子行业中找到影子，戴尔电脑开创的直销模式，就是致力于通过最经济、最准确、最快速的方式来满足消费需求，也就更为“灵敏”。与之相比，谷歌收购摩托罗拉、甲骨文收购sun、微软推出Xbox游戏机、亚马逊推Kindle Fire平板电脑，以及英特尔曾经推出的“通用建构模块计划（CBBP）”等，似乎都没有真正实现“整合”的这种效果。

事实上，经历了工业革命后的专业分工、二战后的多元化扩张（例如维旺迪从水务公司转型为传媒巨头，通用电气从电气公司拓展到多元化领域）后，垂直整合模式早期兴起的原因在于稳定关键生产原料的供给。特别是在上世纪70年代，许多原来从事采油和炼油业务的企业，开始向下游的分销和精炼业务拓展，而后发展的戴尔模式，把垂直整合推向了一个高峰。这些成功的做法，其收益在于更有能力控制投入、成本、质量和控制整个流程；但是，当上世纪末命令和控制类型的组织结构为“无边界组织”（典型的是通用电气的模式）等新型模式所替代时，垂直整合便一度失去了原有的“魅力”。

经历了这些发展后，尽管经济学家和商学院总结出了两种类型的垂直整合模式：和生产过程的下一步进行合并称为向前整合(forward integration)，和生产过程的上一步进行的合并称为向后整合(backward integration)。但是，可以看出，基于终端市场的垂直整合模式的重要性，往往比基于上游的垂直整合（例如前述的英特尔曾经力推的整合）更为成功：如果上游是充分竞争的行业，那么这种整合往往没有必要；如果上游是技术或资源高度垄断的行业，那么垄断资源或技术不仅往往难以整合，即使整合成功也会削弱整个“整合文化”（必须要保证其中每一个环节都保持强势竞争力）以避免依赖心态的“安乐”心理，更何况技术可能被革命、资源有可能被耗竭。

此外，垂直整合也看行业，比如对于服装行业，Zara就是成功的例子；但是，对于规模更大、更为耐久的汽车行业而言，所需的资本经营、产业链管控和市场营销能力就更高。曾经有分析师在评价现代汽车的一些垂直整合设想时，就曾经指出从钢铁生产到汽车生产过程的完全垂直整合代价不菲，而协同效应未必能完全显现。所以，垂直整合可以是汽车企业一定时期内成功的因素，但未必是长远之计。比如比亚迪刚进入汽车行业时，已有的供应商配套体系、研发能力等都不太适合这家原先的电池企业，而垂直整合模式的经验和机制的确也使比亚迪曾经取得了一度的辉煌。但是，正如前文所言，垂直整合模式的关键在于终端市场，2003年比亚迪推出第一款车316后的近十年时间，正好是中国汽车市场快速增长的时期。但是，一方面是市场开发空间渐趋饱和，另一方面是规模过大时，这种模式的局限也就显现出来。

从产品本身来看，电子产品应该说是介于服装和汽车之间，所以仅仅从模式本身上看，同三星类似，华为终端的垂直整合策略也就有了其现实的依据。而在其他类似的领域，比如飞利浦、欧司朗、GE通过资本运作建立起强势的LED照明产业链，以及未来光伏产业大发展中可能出现的垂直整合等，都是相对看好的前景领域。但是，对于提供工业设备或解决方案的企业而言，因为离终端消费品还有一定的距离（例如为造纸、皮革、日化等企业提供生产设备或解决方式的厂家），垂直模式的作用就没有那么明显；即使是在跨国管理的企业内部，垂直管理的模式可能也不如区域管理（比如福伊特集团的亚洲区管理）。

此外，垂直整合并不一定意味着并购，也可能是合作等形式，比如宝洁与沃尔玛供应链合作中的数据管理就是经典的例子。

（执笔人：黑色新星）