編輯導語：每當要做工作規劃時，你都會如何開始進行？本文作者分享了三種商業經營模型并且分析了它們與工作規劃的關系，希望可以幫助大家了解如何自上而下的寫規劃，如何合理制定局部戰場工作目標。

時光過得飛快馬上Q2就要結束了，即將要開始寫Q3的工作規劃了，每次寫工作規劃我都十分頭疼，以下是我對如何寫好工作規劃的思考。

你是否有過這種經歷，認認真真寫完工作規劃，總是得到領導這樣的評語：

• 規劃的項目都太小了，感覺撐不起一個季度的工作量；
• 規劃的項目之間關聯度不大，感覺東一榔頭西一棒槌；
• 規劃的項目都著眼于細節點，格局不夠；
• 規劃的項目規劃挺好，但是項目收益不大或是當前階段做這個項目收益不大。

你有想過為什么會出現這個問題么？是一開始思考的方式方向不對，那該如何思考呢？

一、做工作規劃時應該怎么想

想要做一個合格的B端產品需要深入業務，了解業務才能為業務做更好的支持，但是如果過于深入會有個弊端。

你了解到的問題都是來自基層人員的痛點，基層人員的痛點都是來自于個人工作的痛點，這些項目往往都是小修小改的項目，相關性也不大，最重要的是大部分都是提效項目不能帶來直接收益，不是說這些項目不重要，但是它是撐不起一個季度的規劃的，這些項目更多應該是在大項目的開發間隙插孔去做的項目。

這也就是為什么辛辛苦苦做完規劃后，領導評價太小、太散、沒收益的根本原因了。

也就是說做季度規劃我們不應自下而上的想，應當自上而下的想。我們應該想一家靠譜公司的運營和管理如何運轉？企業在當前生命周期當前階段的經營重點是什么？以及我在這扮演什么角色？我可以為工作做什么？

那我們思考的維度應這樣自上而下思考：

1. 充分理解高層戰略+公司整體業務模型
2. 明確自己轄區內的現狀和局部業務模型
3. 根據局部業務模型和屬性制定目標+規劃
4. 如何拆解成項目分期規劃執行落地

二、依靠三種商業經營模型找到規劃方向

上文所述的自上而下的思考方法其實是依靠了三種商業經營模型：

1. 商業模式

如何理解一家公司的商業模式？

答：一家公司面向什么市場提供什么產品或服務，如何銷售，如何獲利？

互聯網的幾種商業模式：

1）2C流量+2B廣告變現模式

流量收入（廣告收入為主），通過廣告等形式將流量變現，常見于搜索、社交產品（face book、字節跳動、百度）。

收入公式=廣告流量*轉化率*單次點擊價格

2）多邊平臺+傭金抽成模式

手續費收入（平臺傭金為主），作為平臺撮合雙邊或多邊交易，賺取手續費，常見于平臺類電商（淘寶網、滴滴出行、美團）。

收入公式=GMV*傭金率

3）2C/2B產供銷模式

產供銷收入（含供應鏈電商為主）通過自主生產/銷售產品賺取收入，常見于制造、零售、在線教育（kindle、三節課）。

收入公式=流量*轉化率*客單價

4）2C免費+增值模式

增值服務收入（會員收入為主），基礎服務免費，增值服務收費，常見于視頻、游戲、交友軟件等（王者榮耀、愛奇藝）。

收入公式=流量*轉化率*會員單價

當你梳理一家公司的商業模式清晰后，你能得到這家公司的基本“收入公式”：

收入=流量*轉化率*客單價

2. 財務模型（商業經營模型）

如何理解一家公司的商業經營模型？

答：財務+經營層面，整個公司的成本收益情況是怎樣的，如何能夠進行監控和優化？

商業經營模型的重點在于用“成本”和“利潤”的視角評估+管理各組織部門，核心公式：收入-成本=商業價值。

你需要去明確公司的哪些部門屬于利潤中心（如：銷售部門）、哪些屬于成本中心（如：市場部門），而你對接的部門是屬于利潤中心還是成本中心？

3. 業務模型

如何理解一家公司的業務模型？整個業務如何運轉，由哪些業務環節/鏈條構成？公司最核心的商業價值是如何被驅動增長的？

業務模型的重點在于非常細致、明確的“業務運轉鏈條和模式”。

案例：市場營銷（前端獲客）漏斗模型

市場獲客銷售，由無數環節組成，如：首次外呼、預約體驗、二次跟進、轉化拍單、續費跟進，需要把各個環節落實成一系列業務當中的流程環節，形成業務鏈條，以此評估鏈條是否標準，是否穩定，是否可靠。

三、三種模型與工作規劃的關系

1. 商業模式與規劃的關系

根據分析公司的商業模式我們可以所屬公司的收入公式：

2. 商業經營模型與規劃的關系

判斷對接部門的屬性，成本中心&利潤中心。

1）成本中心

生產部門（不直接面向市場不直接產生收入），管理要點（如何在穩定保障系統運轉的同時，不斷降本提效）。

2）利潤中心

銷售部門（直接面對市場能對外銷售獲得收入），管理要點（如何更高效率掙到更多的錢）。

一些團隊內用于價值評估的指標：

• 效率向：人效、平均單產、坪效；
• 業務向：收入、ROI、CAC、完課率、用戶滿意度、NPS、用戶增長、用戶留存。

梳理完業務模型，通過商業經營模型評估自己對接業務方所處位置后，你就基本能知道自己為什么指標負責了。

3. 業務模型與規劃的關系

判斷公司當前所屬生命周期階段，當前公司經營的重點是？

通過梳理業務模型了解當前公司所屬生命周期，明確公司當前經營重點，明確當前業務最重要的業務指標方向。

四、身在局部如何做好自己所負責的工作規劃？

綜上所述根據三種公司判斷當前對接部門是屬于成本OR利潤中心，對接部門所復制指標都有哪些，當前公司生命周期最關鍵的指標是什么？

明確以上要點，就可以判斷出當前階段我們業務有哪些核心問題需要我們解決，我們應籌劃怎樣的項目綜合解決問題？

五、如何合理制定局部戰場工作目標

1. 確保與公司戰略需求+核心業務模型一致，能夠支持戰略目標達成不跑偏

1）整個公司的戰略目標最終一定會落實在核心業務指標&財務指標上

OKR拆解：公司目標拆解成部門目標，再拆解成各個子目標，每一個在局部完成的工作，都要能和公司的或事業部的或部門的戰略目標關聯起來。

2）如何拆解業務目標

• 前提保障性目標：規定時間節點前達成即可，如在線交易系統穩定上線、APP下單功能穩定。
• 進攻疊加性目標：進行拆解落實到具體的項目。

加法拆解：公眾號漲粉數=自然漲粉數+內容漲粉數+活動漲粉數；乘法拆解：GMV=流量*轉化率*客單價。

典型代表式拆解：有一塊收入有很多渠道，但是大部分收入是由2~3個渠道構成，抓大放小。

2. 確保能與相關協作部門對齊，不打架

短期目標：目標上和業務團隊對齊，要么共背業務指標，要么完成的工作是業務部門目標需要達成的前提。

長期目標：獨立規劃，反向驅動業務效率提升。

六、總結

綜上所述希望你可以明確的了解應該如何自上而下的寫規劃，并明確&合理規劃目標。

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