3 步驟 4 關鍵 人才布局更到位

‧能力雜誌 2012/09/12

當世界不斷發生變化，企業紛紛以組織變革或轉型來因應，首先應釐清企業的核心競爭力、思考所需人才，以及人才缺口為何，再依照組織不同時期與不同層級進行人力布局與培養，管理關鍵人才、培養接班人才。
【文／吳昭德】

歐債危機、大陸經濟緩成長、高科技裁員風等，令人怵目驚心的消息一一傳來，根據調查，2012 年台灣千大企業CEO 表示，除了面對市場外力的干擾因素，「企業競爭更加劇烈」是最大的內憂；3 成5 的CEO 也提到「沒有新的成長動能」及「人才不足」將讓企業發展備受挑戰。尤其報載台灣多數優秀人才出走，離鄉背井到國外發展，更是令人憂心。面對不確定的環境，不斷升級與變化的競爭，現階段台灣企業多半徘徊在企業轉型時，人才布局與接班人才培養的關鍵時刻，如何維持基業長青，更是全新的挑戰。
 

3 步驟思考 定位人才策略

當世界不斷發生變化，企業紛紛以組織變革或轉型來因應，以求在高成本、低獲利的動盪的經營環境中求生存，人才的良窳是企業可否轉型成功與繼續生存的關鍵因素，所以，企業首先要思考的是：1. 企業的核心競爭能力是什麼？ 2. 未來3 至5 年內企業所需要的能力缺口是什麼？ 3. 人才要怎麼布局才是對組織與企業發展是有益的？思考這些問題點，可以讓企業可以釐清自己所需要的人才為何。
 
思考一：企業的核心競爭能力是什麼？

所謂核心競爭能力是指企業自身所擁有與眾不同的資源，例如：產品、或是技術，甚至成本、品質、銷售管道等，這些核心能力是企業成長競爭的原動力，具備以下之特性：

(1) 對客戶具價值性。

(2) 為企業帶來相對競爭優勢。

(3) 具獨特性。

(4) 難以為競爭者所模仿。

(5) 具不可替代性。

(6) 具持久性。

(7) 可複製。

(8) 具衍生性。

(9) 可改變市場遊戲規則。

而不管是以上何種的能力，企業都必須提升與建構各項資源，來擴大這些能力體系，以強化自己在市場的競爭優勢，所以，企業在進行策略思考時，通常是使用SWOT 分析為工具，找出行業成功的關鍵要素及企業相對能力，據以擬定短中長期策略，這相對的能力就是企業的核心競爭力是由：(1) 組織集體學習的成果；(2) 多樣式技能的協調；(3) 多元科技的整合。這些企業核心能力的需求，就會影響整個組織人力資源的布局與安排。
 
思考二：未來3 至5 年內企業所需要的能力缺口是什麼？

企業在分析與瞭解自己未來所需要的核心競爭能力之後，首先檢視、評鑑企業現有之內部人員，目前所擁有之能力與未來所需能力之間的差異，通常使用的工具為職能模型評鑑，以及360 度多重方位評估，其中要實施職能模型評鑑，企業必須先建構並確實溝通連結營運策略且反映核心價值的「核心能力架構」(Core Competency model)，並且依照不同層級找出相對應行為描述與標準，在架構完成後實施管理能力評鑑，然後針對評鑑出來的缺口，規劃人力發展路徑與計畫，當然這些工作都是由人力發展部門來負責與規劃、執行。
 
如果能力差異過大或是不具備未來關鍵的競爭能力，則必須考慮向外部尋找，當然這些外部人才也都要具備且符合公司未來所需的能力，不過，以筆者的經驗，大多數外部找來的人才，最大的挑戰在於企業文化的適應，以及個人過往的經驗無法轉變導入組織，這是企業在從外部尋找人力時，要特別注意的關鍵。
 
一般而言人才發展的過程會為了因應未來人力的改變有所因應，組織勢必要先對組織發展及人才發展的作法有所變革，一旦變革需求被確認，接下來就得決定教育、訓練以及發展的需求所在，這樣才能確保未來3 至5 年所培養的人才符合公司的競爭優勢。
 
※推薦閱讀：
 

‧創新轉型人才布局

‧順應職涯階梯 建構最佳發展實務

創新轉型人才布局

管理大師查爾斯‧ 韓第曾說：「過往是未來最糟糕的嚮導，我們永遠面對不可預期的狀況。」許多企業複製過往成功方程式卻陷入虧損的黑洞。唯有不斷地進行角色再定位、專業再成長、策略再調整，配合人才布局，持續提升組織與個人績效，企業方有持續生存與發展的機會。
【文／呂玉娟】

身處不確定的環境，面對詭譎多變的經濟情勢，及翻臉比翻書還快的消費者習慣，「步步驚心」不再只是連續劇的曲折離奇而已，用來比擬企業的現狀再適合不過。
日前宏達電(HTC) 成為媒體關注的要角，媒體以聳動的標題：「一堂學費高達8,800 億元台灣企業史上最貴的管理課」來形容曾與三星、蘋果三足鼎立的宏達電，過去一年面臨手機市占率腰斬，市值蒸發8 千億的窘境，而「螺絲鬆了」、「忘了初衷」是宏達電痛定思痛的深切反省。
 

經營迷霧虧損黑洞

陷入經營迷霧的不僅只有宏達電，日本各家重量級家電大廠也紛紛創下史上最大虧損，根據日本知識管理學會專務理事山崎秀夫指出，2012 年3 月日本家電產業財務報表顯示，日本各大家電公司虧損金額皆創下史上新高。其中，Panasonic 虧損7,721 億日圓、Sharp 虧損3,760 億日圓、Sony 虧損4,566 億日圓，日本重量級家電大廠可謂全數陣亡。
 
山崎秀夫分析日本家電大廠墜入窘境的原因包括：1. 對環境適應過頭；2. 沉醉在過去的成功體驗中；3. 無法斷然承擔風險的體質；4. 決策速度太慢；5. 雖可進行改善，但無法大膽放手開創新事業；6. 只關心機器設備狀況，缺乏多樣化的創意。
 
還需要再說更多嗎？曾經獨霸一方的手機巨人諾基亞江山盡失；摩托羅拉裁員風暴正在全球延燒；創立130 年的影像巨人破產的消息已成舊聞。

RHR International 顧問公司曾在2011 年底針對財星5 百大CEO 進行一項調查，哪件事會讓他們夜不成眠，排名第一及第二位的原因分別是：經濟大環境的不可預測性(39％ )及行業的變化(22％ )。管理大師查爾斯‧ 韓第(Charles Handy) 也曾說過：「過往是未來最糟糕的嚮導，我們永遠面對不可預期的狀況。」的確，許多企業複製過往的成功方程式，結果就如同聽從秀逗的GPS 引導，而將車開入大海一樣，陷入虧損的黑洞。
 

以終為始人才布局

多變性、複雜化、多元化、不確定性…已成當今經營環境的關鍵字，企業競爭力隨時隨地被嚴厲地篩檢，唯有培養敏捷的應變力，以變應變，想存活就必須因應改變，擁有因應變化的反應能力還不夠，還必須能夠預測未來的環境，事先整備團隊，掌握符合未來需求的關鍵能力，創造與其他競爭者的差異。
 
美商宏智國際顧問公司台灣分公司亞太區資深顧問葉信宏指出，「創新轉型的起點，必須重新釐清企業的使命與願景，深入去思考企業存在的意義與價值，以及想要達到的最佳狀態是甚麼。」他強調，「企業在變動的環境中生存與發展，時時刻刻都面臨挑戰，即使在當前很成功，但過去的成功方程式往往成為下一個階段成長的絆腳石。即便是目前獲利狀況良好的企業，本身也存在著創新的需求。」
 
企業領導人必須有足夠遠見與視野，為企業在新的競爭疆域上定位出新的座標。葉信宏表示，領導人必須時時思考：「公司為何而存在？」、「為何要進行創新轉型？」、「轉型要轉到哪裡去？」等問題，並廣泛地蒐集產、銷、人、發、財等各種資訊以深入了解企業的內外經營環境，檢視所面臨的問題、挑戰與趨勢，進而重新檢視自我的核心能力，從中發現企業所能夠創造的價值。
 
從這個過程中，企業應重新評估其願景、使命是否需要調整，如果答案是需要的，企業的創新轉型就必須從願景、使命的重新定位出發，而後依序擬定中長期策略、文化與價值觀，以及人才策略，「以終為始」的進行人才布局。
 

文化改變仰賴願景領導

葉信宏強調，要做什麼(Whats) 才能達到企業願景？仰賴的是企業策略，透過策略聚焦，將願景與中長期策略和短期戰略，以及部門目標、個人目標連結起來，以確保企業上上下下所有員工都朝著共同的願景與目標前進。
 
除了做什麼之外，要怎麼做(Hows) 以達到願景也很重要 ! 企業希望員工在達成願景與目標的過程中展現出什麼樣的行為，做決策時以什麼標準為依歸，這就關係到組織的文化與價值觀。每家企業都有其歷史，以及累積下來的做事方式與習慣，形成了組織的規範，也形塑為獨特的企業文化。
 
葉信宏舉例說明，「常見到有些企業貼在牆上的文化和實際上的文化是兩回事，因此企業在檢視文化策略時，必須要清楚地了解實際文化的現況，是否能夠支持企業創新或轉型策略。如果創新策略是需要一個快速與彈性文化的支持方能落實，但目前實際的文化卻非常謹慎保守，可想而知策略的推展必然不容易成功。」
 
除了企業文化與環境的支持，創新轉型還需要仰賴制度與系統的支援。葉信宏指出，企業創新的關鍵常繫乎企業文化與價值觀的變革與重塑，然而企業文化的轉變絕非一朝一夕可以竟其功，畢竟文化的轉變要改變的是企業裡所有的員工。因此，高階主管是否具備願景與價值觀領導的能力很重要，也是企圖進行創新轉型的領導者所必備的職能。
 
要做到願景與價值觀領導，領導者首先必須具備擘畫願景的能力，能夠清晰且生動地描繪出願景的圖像讓他人看到、感受到未來的願景。其次，領導者要能夠說服與影響，將此圖像清楚地傳達給員工，並鼓舞員工產生朝向願景努力的動機與動力。接著，領導者要能夠驅策行動，激發企業的員工，甚至事業合作夥伴共同採取行動，朝願景邁進。更重要的，領導者必須以身作則，以願景與價值觀作為每天工作與決策的依據，千萬不能說一套、做一套，才能讓大家相信領導者達成願景的決心，並願意為達成願景而奉獻心力。
 ‧3 步驟 4 關鍵 人才布局更到位

8歷程 4構面 發展使命感人才

無庸置疑，人才是關鍵因素。每家企業都是在資源有限的情況下，努力嘗試建構有效的人才發展計畫，以提高人力資本的價值。利用8 個實踐歷程與4 個人才構面，發展內聖外王人才，並結合政府資源建構人才策略，便能兼顧資源和效能需求。
【文／陳子溱】

任何企業無不精益求精，深謀遠慮地苦思對策，以達基業長青的最終目標。然而如何建構一個內聖外王的人才發展策略？如何結合政府資源，好讓企業可長可久永保活力？「內聖外王」一詞出自《莊子》〈天下〉篇，是中國哲人政治哲學之理想典範。
 治理一個企業，和治理一個國家相同，都需要有道，才能發展。內聖外王的實踐是大學所言：「格物、致知、誠意、正心、修身、齊家、治國、平天下」。「格物、致知、誠意、正心、修身」是內聖的實踐，而「齊家、治國、平天下」是外王的實踐。若以這樣的架構來思考企業的內聖外王，則有異曲同工之妙。企業人才的實踐過程，就筆者的觀察為：「機緣、認同、信任、學習、修身、奉獻、創新、持續」。「機緣、認同、信任、學習」是內聖的實踐，「奉獻、創新、持續」則是外王的實踐，「修身」則是關鍵樞紐。也就是說，一個企業人才的養成，需要一個完整的哲學觀及實踐歷程，且這個實踐歷程是從企業招募開始，所謂君子慎乎始；人才不是需要才外求，而是一個完整的養成機制，且是建立在企業自身的文化中養成，無法速成。以下一一以員工及企業兩個角度分述內聖外王的實踐歷程。
 

人才養成8 歷程 修身為關鍵

1. 機緣：員工透過各種召募管道的機緣，來到某家企業，這是一個關鍵性的起始。機緣，扮演一個舉足輕重的元素。員工會在各種資訊中感受他所以來到這家公司的原因，以及留下來的理由，不管這些原因或理由說得出來或說不出來。所以在這個階段，企業需要多花點心思，設計新進員工的接觸界面，如招募管道、介紹、面談、晉用程序等；以及上班的動線路徑等，包括跟誰見面，跟誰一起工作，跟誰聊天，看公司甚麼資料等，好讓新進員工心安定而有意識地留下來。這是善用機緣在一個人的一生所扮演的影響程度，以確保屬於該企業的人才晉用沒有遺珠之憾。當然，此階段每個環節也要仔細觀察新進員工，以識別該企業所需要的各類人才。
 
2. 認同：員工一旦感受機緣安排而決定留下來，接下來是對所屬企業的認同建構。不管是認同企業形象、企業理念或產品或領導者或同事或管理制度，每項因素都影響其認同度。此時企業要做的是資訊的共享與溝通，以及設計有助於認同的活動。此階段最重要的是資訊回饋機制，每個環節或事件都設有雙向的資訊交流，以了解員工的認同程度，識別出該企業的人才。
 
3. 信任：員工認同之後，下一步是信任議題，勞資雙方的信任度為何，是否可以說真話可以放心溝通？無論如何，任何的互動在在影響著信任度的建立。此時企業要做的是真誠與誠實，要尊重員工，資訊要即時與透明，遇到任何事情可以開誠布公的傳達資訊，讓大家狀況共有。從事件當中建立信任度，所謂信任就是知道彼此處事的準則，知道溝通是存在的、是真實不虛偽的。有了這層關係，人才才有可能在平日盡心盡力，且在公司面臨挑戰的情境中挺身而出，而不會停留於不關我事的冷漠狀態。
 
4. 學習：當信任度建立之後，員工就會努力地在工作中學習。不管是專業技能方面，或是該企業的行事準則以及人際關係。企業更可以在此階段，運用組織學習，讓個人學習與組織學習相輔相成。形塑一個不斷教導不斷學習的雙圈循環，成為一個向上成長的驅動力。
 
5. 修身：修身是最具關鍵的樞紐，也是人才所以為人才的基礎。不但能以才服人，還能以德服人。專注於個人身口意的修行，方能秉持中道而行，以對企業及社會做出貢獻。而企業更需建立與人為善，自利利他的文化，以求企業的長治久安。
 
6. 奉獻：人才一旦經過進用，產生認同及信任，之後快速地學習。經過修身的歷練，接下來便是奉獻的階段。此時不但在其職務上大力地發揮，同時心中也會觀照到整個企業，因為機緣、認同、信任、學習、修身的內聖實踐歷程，已將個人和企業緊緊相連；故其在工作的思考，以及各種情況的處理，都可以突破職務上的本位主義，以企業整體立場和利益考量。企業最擔心的是本位主義，部門的最大利益不等同企業的整體利益，甚至長期而言是大傷企業元氣的舉動，只是有些於短時間內尚未顯現出來而已。所以企業經過自己用心營造的內聖階段，可以確保外王階段的最大成就。當然，在此階段，仍需留意人才的發展以及所需的資訊與資源。
 
7. 創新：一個願意全心全意奉獻的人才，走向創新是很自然的途徑。創新表現在很多方面，小至工作方法的創新，大至商業模式的創新。不管是有形的創新，如技術、產品、設計、通路、市場等；或者無形的創新，如願景、價值、觀念、策略、組織、行銷、服務、管理、財務、制度等。從內聖而來的人才，因為和企業緊密連結，有強大的向心力與凝結力，所以在各方面的創新，只要企業佐以適度的環境，很快就有成果。
 
8. 持續：持續是最難的功夫，但卻是企業最需要的元素。當然這個指標也是判斷人才的依據。唯有人才持續的奉獻與創新，方能帶動企業的成長，進而受惠更多人。因此，1 位人才所以能夠持續奉獻與創新的關鍵，在於他對所服務企業的忠誠度與使命感，而這些的養成有賴於以上所述內聖外王的實踐環節。企業在這個階段可以做的是活化組織，讓組織有更新的活力，使得新舊人才可以相互融合，相輔相成，相互成就。
 
以上8 個實踐歷程，是企業發展內聖外王人才策略可以參考的理念及作法架構。核心觀點在於人才是要企業自身培養的，經內聖外王的發展歷程，方能建構出與企業聯結一體的心和行動，對企業的永續才有幫助。當然每個人才在8個歷程的發展時間，不盡相同。但無論如何，經歷這8 個歷程，是所以人才為該企業人才的關鍵。否則多少人才找不到企業發揮，多少企業又汲汲於尋覓人才？
 【完整內容請見《能力雜誌》2012年6月號，非經同意不得轉載、刊登】