<郭語錄015>

"成長，你的名字就叫痛苦。"

Suffering is the identical twin of growth.

 

在鴻海內部定期會有頒獎典禮，來獎勵優秀員工。某次頒獎大會上，郭台銘特別穿一件紅色上衣來參加，讓大家印象深刻，因為郭台銘在工廠一向都穿制服。而郭台銘也特別解釋：「高爾夫名將老虎伍茲（Tiger Woods）每次拿下冠軍時，都會穿上一件紅衣服，人的行為其實代表某種思想。」

老虎伍茲是歷史上最年輕的高爾夫名人賽冠軍（獲得此殊榮時年為21歲3個月14天），也是第一個贏得大滿貫賽的非裔選手。他從業餘轉為職業選手，總共只用了42週，就達到世界第一。

高爾夫球手向來是以歐洲人、甚至白人為主流，但是老虎伍茲一次又一次後來居上，打敗對手，郭台銘從老虎伍茲不斷超越顛峰的「運動精神」，來提醒員工獲獎是一種良性競爭的結果，郭台銘也強調，「獲獎也是爭取榮譽的新競賽的開始。」就老虎伍茲而言，他不只是拿下冠軍而已，他還追求保持四大滿貫賽的最低桿數，相當於平均每場比賽領先對手6桿！

就像運動比賽一樣，好手中自有好手，榮譽之中還有更大的榮譽。要成長，就不可能自滿，郭台銘還記得有一次去拜訪前香港特首董建華，他說香港想轉型高科技，但是當年港英政府培養的都是金融、貿易、旅遊、房地產的人才，所以想發展高科技就變成了一個「結構型的難題」。

而「轉型與變革」，其實是一個「否定自我」和「再造自我」的艱難挑戰。而郭台銘也強調，業績與榮譽，正是從結構性的經營轉型而來，從創造性的變革經營而來，其實也是從改變及再造而來，只是這種過程一定伴隨著痛苦，但是痛苦之後，就會有新的榮譽和成長。

 

 

<郭語錄018>

"少林寺的和尚武功千變萬化，飛簷走壁，是過去挑了多少桶水上山？。"
The kung-fu masters of Shaolin Temple only attain their omnipotent skills after years of tedious, grueling, and mundane training.

如果一個人成天接受少林寺、武當派、崑崙派切磋劍法，就能自成一格、就有自己的「派」。而和全球一流品牌做生意，其實就像練功，這也是多年來鴻海最寶貴的學習、最寶貴的成長過程。「這些經驗都不是書本上學得到的，」郭台銘說。

郭台銘三十歲那一年的生日是在日本松下電器過的，郭台銘去跟日方談合作，希望松下把電視機的零件製造給鴻海做。那天晚上，日本人松下員工知道是郭台銘生日，於是大家一起吃飯，並且把他灌醉。

第二天醒來，郭台銘躺在床上在想，日本有這麼好的零組件供應，是因為日本有很好的母體工業，帶動日本零組件的發展。台灣沒有「母體工業」，電視機生意都在外商手裡，台灣的零組件工業有哪幾家是國內廠商訓練出來？

郭台銘從那時起就下定決心不跟國內廠商做生意，要做就做國外大廠生意。其中最重要的理由，是接美日國際大廠的訂單，可以從他們身上學習到很多事情，這就是一種磨練機會。郭台銘就指出，國外電腦品牌願意給台灣小公司機會，只要有基本可靠的技術，以及合理的成本優勢，這些全球品牌大廠就願意派工程師來支持。包括現在好幾家台灣筆記型電腦的全球大廠，當初都是這些全球品牌大廠派人來一步一步指導，才做出今天的成就。

那時，有國內系統大廠想向鴻海下零件訂單，但是，它的要求是交貨期要比日本短、成本要更低。郭台銘想了兩個星期，訂單就在眼前，最後他還是沒有做這筆生意。最主要的理由，是當時台灣大廠要求鴻海的價錢比日本低三成、交貨快、品質又好，鴻海有這種實力，就應該直接跳上國際舞台。鴻海成立的第十年，就已爭取到IBM的塑膠零件訂單，接著陸續和日本、德國等歐洲國家的先進公司合作。其實對郭台銘來說，每一張國外的訂單，就是練功，三十年來，鴻海等於接受全世界各地大廠給鴻海的考驗，累積出雄厚的實力。

 

 

<郭語錄 024>

"心胸有多大，舞台就有多大。"
Your potential is limited by your aspirations.

郭台銘大約花了兩年時間，來說服富士康控股總經理戴豐樹放棄豐田集團的「終身雇用制」、及全球前二大汽車公司的經理人光環，加入鴻海的行列。

戴豐樹在東京大學拿到博士之後，在指導教授的介紹之下，進入豐田汽車任職，也是豐田集團準備重點栽培的外籍主管，先後在美國、日本工作，並送到泰國分公司擔任集團子公司主管。郭台銘得知這名瞭解豐田式管理的罕見人才，便不斷和戴豐樹聯絡，希望他加盟鴻海。但是戴豐樹在豐田正是處於一帆風順、往上晉升的階段，依時間也沒有馬上答應郭台銘。

直到有一次，郭台銘趁戴豐樹從日本往泰國赴職、在台灣短暫停留探望父母之際，親自把戴豐樹直接從機場接到鴻海參觀、面談。

有趣的是，到了土城辦公室後，郭台銘和戴豐樹說，「我想先和妳太太談一談」。主要是因為郭台銘了解，要放棄外商公司的待遇、搬回台灣，還是需要妻子的支持。

另一方面，戴豐樹的妻子也了解丈夫是一個孝順的長子，回到台灣公司更可以就近照顧父母親，但是她又擔心住房的問題，沒想到郭台銘告訴她：「房子的問題你們不用擔心，你們快去找一間百萬美金的房子來住！」

百萬美金大約是三千多萬新台幣，主要由鴻海來負擔，戴豐樹的妻子再也沒有理由反對戴豐樹到鴻海服務。她走出董辦室之後，郭台銘就請戴豐樹進去，告知他妻子不再反對。而戴豐樹的妻子在半個小時之內，只見律師、會計師等分別進去董辦室，當場就完成了簽約！出了鴻海大門之後，戴豐樹就對妻子笑說：「是妳把我賣給鴻海的呦！」

對於郭台銘來說，只要人才有心發展，就有發展空間。戴豐樹從汽車領域到PC相關領域，接著又被郭台銘指派去發展手機零組件，當時有人就懷疑做車子的，能把手機做得好嗎？但郭台銘認為，「車子的零件有兩千多種，但手機只有兩百多種，妳說做得起來嗎？」

從歐洲關鍵零件工廠併購，到前往墨西哥及巴西設廠，戴豐樹一開始就參與手機的全球布局。五年間，鴻海經由手機產業，創造出營收大約是兩千億新台幣的超級大餅；富士康上市，更是打通鴻海集團的任督二脈，同時也成為鴻海2006年成長最快速的部門。轉戰手機產業的戴豐樹，業為自己創造出一個比豐田更大的「舞台」。

 

 

<郭語錄046>

"阿里山神木成其大，四千年前種子掉到土裡就決定了！。"
The commanding size of the Sacred Tree in Alishan was pre-determined over four thousand years ago when its seed was sowed！

「就因為它不是種在西門町，沒人呵護，而是長在很空曠的地方，所以耐得住風寒和寂寞。」郭台銘在不同場合解釋「神木說」，為什麼說四千年的神木是在種子落地生根時就已決定了？其實郭台銘是要強調環境的困難和變動也充滿機會，對鴻海來說，「競爭」、「挑戰」與成長壯大的「機會」並存。

反觀呵護過多，不但無法成材，適足以害之。像郭台銘常用黃石公園的鴿子做比喻：「在美國的那幾年，我們每年夏天全家到黃石公園玩，我女兒最喜歡的就是餵鴿子。」郭台銘回憶有一年，突然看見了禁止餵鴿子的牌子，覺得很奇怪，就問管理員為什麼？

管理員告訴他，前一年冬天，一場大雪之後，鴿子全都死了，因為鴿子平時習慣了人類的餵食，都失去了自己覓食的能力，結果冬天沒有人餵食，鴿子全都沒有辦法度過冬天。

從困難中激發潛能，從考驗中打造團隊，「相較於其他IT界領導人培養的是人才，郭台銘培養的是將才！」前戴爾電腦亞太區採購總經理方國健浸淫台灣IT界二十多年，一語道破今天鴻海對於人才的重視和使用。

舉例而言，從○分到九十分很容易，而從九十到一百分很難，這是一般外界的看法。但是善用人才，激發人才的潛力，要求每一位鴻海大將積極挑戰困局，擴張版圖、盡情發揮，卻讓鴻海可以從九十分繼續成長到兩百分、四百分、八百分，讓外界不敢懷疑郭台銘達到「兩兆營收」的目標。

 

<郭語錄051>

"計畫永遠趕不上變化，變化抵不上客戶一通電話。"
Changes supersede plans. Customer demands supersede changes.

「未來的PC行業就是一個快、變、準的行業！」郭台銘這樣強調。這也是鴻海為什麼需要這樣刻意培養「變」的能力，因為外界產業及市場變化快速，一定比「原來的計畫」還要快。但是市場產業的變化，可能還不如董辦室老闆的一通電話，因為外界的變化，可能會啟發郭台銘更多不一樣的想法。

要達成客戶的要求，不是光靠生產數量及種類即可，現在還包括交期及售後服務。

鴻海有一次接下了一筆先進製程產品的訂單，但是發現自己原有的製造方式雖然成本較低，但是如果按照計畫，用便宜的海運交貨，最後可能會趕不上已設定好的交貨日期，所以最後還是決定用空運的方式緊急送到客戶手中，運費則是由鴻海自己負擔。

而在售後服務方面，如今即使產品的品質沒有問題，卻因為電子產品的客製化服務愈來愈多，不管是各種零件或樣式的修改，都需要售後服務，這也是展現企業彈性的能力。

所以在鴻海內部的〈郭語錄〉也特別指出：「經營穩定的創新力，建立在『強化』客戶服務滿意度、『提升』新產品開發速度率、『增加』新產品營收比重率。」

面對市場快速變化、需求面劇增，一切都得快速應變，所以位子會變、產品會變、任務會變、組織會變。在鴻海，唯一不變的就是「變」。

郭台銘顯然對鴻海「善變」的能力相當自豪，郭台銘認為，在合理的範圍內，要讓組織經歷不同程度的轉變。雖然企業每一次轉型就是危機，而鴻海從做電視旋鈕、塑膠鍵、連接器、準系統，每兩到三年都要轉型，但是一旦轉型成功，組織和個人都是更上一層樓。

 

 

<郭語錄054>

"一個地震很多的地方，人的警覺性特別高。。"
People who live in earthquake zones are often the most alert.

面對產業大幅震盪，鴻海則是在組織中培養「高度警覺」的意識。郭台銘就比喻，「一個地震很多的地方，像花蓮人的警覺性就比其他地方高。」鴻海在組織上可說「地震」不斷，1998年前只有三個事業群，但是2005年時，已經有了九大事業群，組織快速在變型。

內部組織的不穩定性，讓鴻海員工對環境變化都相當「敏感」。一位從蘇格蘭到大陸受訓的經理Mark Buckley，曾負責帶領歐洲工程師到大陸龍華廠受訓六個月，他說：「富士康給我最深的印象就是彈性，像我的辦公室曾經一個月搬了四次，這在西方，員工早要罷工了！」

三年內換了三個事業單位也是常事；一名業務工程師就可能賣過手機、連接器和遊戲機等不同產品。在鴻海，甚至不同的專業也可以跨領域工作。鴻海的代理發言人李金明的專業是在財稅方面，他也是完成大陸保稅工廠的主要推手；但是在歐洲，這項工作卻是由法務部門完成的。

其實藉由不同部門的歷練，反而可以從不同的角度來看事情，這種多元整合的能力，也培養出鴻海主管能夠「彈性」作業的能力。

 

 

<郭語錄070>

"烏龜要知道別把兔子吵醒。相對的，兔子是否肯像烏龜那樣一跑三十年？。"
The tortoise needs to realize that it shall never wake the napping hare. On the same token, do you really think the hare will sprint for 30 straight years?

郭台銘過去曾開賓士車近二十年，但最多只有開過500系列（賓士次高等級的車系），別人很好奇以他首富之尊，為什麼不買當時最高級的600系列？

他回答：「我不是買不起，我買一千輛都買得起，但我就是不要買600系列！」他堅持不開頂級的車，甚至在大陸都是坐一般的箱型車。辦公室用的是鐵椅子、沙發是長沙街買的，一千五百塊錢，一用又是十年。就是要提醒自己，一分一秒都要努力，不要以為一切都很簡單，就輕易放鬆。

「經營事業，其實是一種知易行難的過程！」郭台銘語重心長地指出，要能在市場上出人頭地，絕不只是正確的營運模式而已，而是一個一步一腳印的歷程。

不開頂級名車，其實也是一種「低調」。像他就很贊成林百里說的「烏龜理論」：龜兔賽跑，烏龜贏了，不是因烏龜跑得比較快，而是因為兔子睡著了。所以最重要的是，烏龜一定要知道不要把兔子吵醒。而且，郭台銘還補上一句，「相對的，兔子是否肯像烏龜這樣一跑三十年？」

這也是「烏龜理論」之外最難做到的地方，郭台銘的許多外商銀行界好友就指出，世界上比郭台銘有錢的人不少，但是，像他這麼有錢，還這麼持續努力工作的人就不多。郭台銘沒有培養個人的興趣，工作就是他的興趣，全心全意都投入所經營的事業。

相對於其他股價數百元、甚至上千的「股王」、「股后」科技公司，鴻海只是不起眼的精密公司，但是當2003年台灣科技業陷入近十年來的不景氣，許多公司的營收都呈現衰退時，鴻海仍舊按照30％的成長率逆勢成長，就像烏龜一步一腳印地抵達終點。

 

 

<郭語錄085>

"路遙知馬力，逆風練勁旅。"
One judges the endurance of a horse by assessing its performance over a long journey. The most skilled sailor is forged by the strongest headwinds.

「空機殼是一個被別人看不起的行業。別人不看好的東西，我們都把它做大了！」郭台銘在談及連接器及機構兩項業務時，相當自豪地表示。

連接器和機構兩項產品不像電腦中的記憶體晶片組、或組裝產品單價這麼高，兩者加起來，約只占整部電腦的成本不到十分之一，但也是電腦不可或缺的零組件。

就像螞蟻雄兵一般，1999年開始，鴻海用鋼量竟比台灣汽車業還要高！這些在許多電腦廠商眼中看似無關緊要的業務，鴻海不但把它們做大了，而且又產生出新的競爭力。

如今因為電腦速度愈來愈快，體積又愈來愈小、散熱愈來愈重要，連接器角色也會愈來愈重要，像光轉為電的高速連接器GBIC等。前德州儀器亞洲區總裁程天縱便指出：「真正的策略家不但能夠勝出策略，甚至進一步改變了遊戲規則。」

 

台灣另一家電腦大廠精英集團就曾嫌鴻海的連接器還是太貴，於是只向鴻海購買和機構體有關的連接器，自己則成立了一家連接器公司「欽騰精密」。

但是成立不到半年，精英就發現自己「欽騰」的連接器成本不夠低、又賣得不好，與其虧錢營運，不如找鴻海幫忙，條件是精英未來的連接器訂單全部交給鴻海供應，但鴻海必須提升欽騰的技術、改善品質。

於是鴻海又透過旗下的鴻揚創投，以400萬美元取得欽騰50%的股權。一直到1998年時，精英每年達1,000萬片的主機板連接器，都是向鴻海購買。像當時Socket7架構的連接器，鴻海的全球市占率更高達70%以上，也是名副其實的「關鍵零組件」。

 

 

< 郭語錄098>

"每一隻公雞，都以為太陽是牠叫出來的。"
Every rooster believes that it is him who summons the sun every morning.

每當郭台銘面對外界詢問有關人事布局的問題時，他都不諱言這的確考驗著經營者的智慧。因為在快速前進變動的經營環境中，老員工也用、新員工也用，但經營者必須要面臨「老員工上不去」的嚴肅問題：要怎麼樣安排？讓他做什麼？

郭台銘認為，任何一家企業不管是成長還是業績倒退，只要是快速變動的時候，組織都會面臨問題。主要是因為許多老員工都認為目前的成績是自己打下來的天下，而忽略了外在大環境的因素。就好像太陽是因為宇宙定律升起於東方，而不是因某些因素而升起，但是老員工就會習慣沿用同樣的成功方程式，既難超越現有的格局，又可能因為環境改變而失敗。

郭台銘希望提醒老員工不要過於自大，以目前的成就沾沾自喜，否則就像無知的「公雞」。他進一步比喻，這就像當年宋太祖「杯酒釋兵權」的關鍵做法。因為打天下的是一批人，跟治理天下的應該是不同一批人，就算貴為一國皇帝也會面臨這樣的問題，更何況是企業主？

另一方面，新幹部進到新環境，他怎麼適應？新舊怎麼調和？這會讓管理階層每天都花很多時間。

從鴻海內部掌管九大事業群的總經理，就可以看見三十年來組織領導人的調整，九大事業群中有加入二十年的老臣、有新加入五年的專業經理人；有的是日系背景、有的畢業自美國名校；有的負責成熟產品，有的負責新開發技術的應用。

外資分析師就指出，鴻海在2004年公布的九大事業群名單，展現了兼顧「各方勢力」的管理階層。也說明郭台銘在組織領導考量上，絕不會因為大舉起用皇親國戚，造成人才無法留任及派系鬥爭，使得一人公司或家族企業的競爭力迅速流失。