組織變革旨在探討興起於1950 年代後半期的組織發展專業的主要內涵、相關理論、與實用技術等。必須先對組織變革所涉及的技術有一般性的了解，才能建立成為一位變革推動者（顧問）所具備的初步條件。組織發展（Organization Development）乃是公、私部門各型組織為適應環境變遷，藉由應用行為科學的知識與方法，蒐集、分析及診斷與組織相關的問題，賡續尋找組織未來發展的機會與方向，並透過各種干預手段及策略來加以克服困難，來有效提振組織績效和提升員工工作滿足感。事實上，組織發展己經成為當代各類型組織的重要管理工具；更明顯地說，組織發展係公、私部門賴以因應環境變遷，突破既存窠臼的「變革之道」。其中，組織發展的技巧會涉及到如何發展高執行力組織－各種應用技術之概說。如果再以近年來各國所積極推動的政府再造（Reinventing Government）方案為例，組織發展的四類干預途徑：人際活動的干預（human process）、技術結構的干預（technostructural interventions）、人力資源管理的干預（human resource management interventions）及策略性干預（strategic interventions），均被廣泛應用至組織，且獲致相當顯著的成果。

一、何謂組織？
　　在談論組織發展之前，我們應該先知道何謂組織一詞？以及其所代表的意義。
（一）組織的定義
　　學者張潤書（1998：123）謂，組織乃是一群人為了達成共同目的時，經由權責的分配，層級的結構所構成的一個完整的有機體，它是隨著時代及環境的改變而在自謀調整與適應，同時，人員之間建立了一種團體意識，以達成他們所共同追求的目的。換言之，組織是指兩個人以上，有正式且完整之分工，為達共同目標，透過正式與非正式交流活動，所結合而成的社會實體。

（二）相關組織理論組織理論眾多，在此僅以與組織發展最核心的相關理論，簡介如下：
1、資源依賴理論
　　資源依賴論將環境系統定義成組織（或稱次系統）所形成的一個聯盟，各個組織所以加入聯盟，都是為了獲取本身所需的資源。換言之，資源依賴以「資源」為思考主軸，認為企業組織與環境互動的本質來自於資源的供需—環境提供企業生存所需要的資源，各企業之間彼此競爭這些資源。基本假定為（Pfeffer and Salancik, 1978）：
（1）環境中有許多組織賴以維生的資源，因此組織必須積極爭取。
（2）組織透過交易向外界其他組織獲取資源，這是組織獲取資源最基本的方式。
（3）組織效能是組織存續的關鍵，而效能的高低是由外界組織判斷。因此，外界的支持是組織生存的主要關鍵。
（4）由於組織環境中許多的限制，使得組織獲取資源時，有不確定的困難產生。
（5）由於每種環境限制背後都有一些利益團體在支持，因此組織若能統合資源或獲得足夠的社會支援，則有可能改變或消除限制，進而控制或操弄環境。

2、組織增強理論（reinforcement theory）
　　是一種激勵的理論，明定員工的行為能夠透過操控獎勵制度而被塑造、調整或改變，或是以其他相關的行為來加以抑制。在這個理論的原則上，以下列六個步驟來增強部屬的工作機動層次：
（1）確定你希望你的員工從事的特定行為。
（2）透過衡量目前的表現水準，建立一個評量這類行為的基準線。
（3）分析績效的結果。
（4）改變影響力，激勵員工去改變其行為。

3、組織期待理論（expectancy theory）
　　為一項激勵理論，將重點放在努力－績效，與工作－報償之間的連結性此理論說明員工在下列兩個情況中會被高度激勵：
（1）組織員工認為自己的努力會導向成功的工作表現。
（2）組織員工的工作表現，會獲得他們所在意的報償或結果。

二、組織發展的定義
　　在我們知道組織的定義與理論之後，孫本初等（2000）歸納出組織發展意涵的三項要素：第一、組織發展是一種計畫性的變革；第二、組織發展是行為科學之理論與實用的應用；第三、組織發展係涉及整個組織體系的變革。另外，吳定（2001）認為組織發展乃是一項以行為科學知識為其理論架構，以特殊行動方案與技術為執行基礎，目的在維持、更新及改變人為組織制度與人際關係的計畫性努力。
針對以上論述，我們可以將組織發展的定義可以歸納出有三（吳定等，2005：7-8；11-12）：
1、組織發展以行為科學的理論與技術為基礎，科學性知識；
2、組織發展的目的在維持與更新組織，並增進個人與組織的效能；
3、組織發展所要維持或更新的主要對象是人為的組織制度及人際關係。

　　另外，組織發展的本質有三：組織發展是一門科技性的學科；組織發展是應用行為科學知識與技術以因應變遷的系統性知識；組織發展是處理機關組織內部整體功能與人際角色關係的一種系統途徑。
綜觀上述，組織發展乃指組織在開放環境下，透過行為科學方法之干預，分別有計畫對個人、團體及組織作觀念、結構及整體性之持續改變，以提升能力，及適應多變環境之過程。

三、如何發展高執行力組織－各種應用技術之概說
　　組織發展的應用技術主要有六種：增進個人本身工作效能的應用技術、增進人際間工作效能的應用技術、增進群體本身工作效能的應用技術、增進群體間工作效能的應用技術、增進整體組織結構面效能的應用技術、增進整體組織功能面效能的應用技術。分別敘述如下（孫本初等，2000；吳定等，2005）：
（一）增進個人本身工作效能的應用技術：
　　敏感性訓練法、生活與事業規劃法、行為塑模法、工作生活品質、教導與師徒制、評鑑中心法，分別敘述如下：
1、敏感性訓練法：主要是一群人，所組成的群體，群體內部的成員可以學習瞭解自己以及他人之間的關係以及影響。
2、生活與事業規劃法：強調個人在事業未來發展之可能性，如何將組織目標與個人生涯結合，便成為組織相當重要的課題。
3、行為塑模法：是一種改善人際之間關係能力的訓練技術。
4、工作生活品質：組織成員對其工作的滿意之需求，可以歸納出四種內涵：1、工作地點更人性化；2、符合成員個人的需求；3、員工與管理者的合作；4、被視為是一種進化的概念。
5、教導與師徒制：就由較資深的專家、學者、訓練人員等能力較佳、職位較高來提供組織成員有關的支援。
6、評鑑中心法：一套標準化的行為評鑑過程，藉由不同的測量技術來測出組織成員的工作所需的技能、條件等，其測量的結果可以做為成員升遷、訓練、發展的依據。

（二）增進人際間工作效能的應用技術：
　　工作豐富化、目標管理、彈性工作時間制、行為修正法、人際溝通技術，分別敘述如下：
1、工作豐富化：即使一種利用激勵理論，使的組織成員具備對組織的參與感以及目標的設定。
2、目標管理：是一種程序，使的組織內部的成員可以確認共同目標，根據此一目標訂定組織成員個人的工作職責以及工作目標。進而，以原訂的目標來衡量組織成員的成果。
3、彈性工作時間制：採用兩種不同形式所組成的工作日，以有別於傳統的固定上下班時間，其可分為彈性時間（flexible time）與核心時間（core time）。
4、行為修正法：於自實驗心理學，主要是以有系統的方式來處理人的行為。因此，人的行為可以藉由學習來產生改變。
5、人際溝通技術：分析個人的認知程序，藉以改善自己與他人之間的溝通關係，協助個人與他人或群體達成預期的目標。

（三）增進群體本身工作效能的應用技術：
　　角色分析技術、角色協商技術、過程諮商法、工作期望技術、團隊建立法、互賴演練法、讚賞與關心演練法、責任圖法、創造願景法，分別敘述如下：
1、角色分析技術：在組織職位上，成員所扮演的角色以及行為，包含角色期望、角色衝突等。
2、角色協商技術：個人角色與組織目標或群體功能相衝突，必須讓該角色的扮演者，認清該角色的本質瞭解他人對該角色的期望，並藉由角色分析技術來個人與角色間的相互矛盾的問題。
3、過程諮商法：專注診斷並管理個人本身、人際間及群體的問題，包含組織與人際互動過程的問題。
4、工作期望技術：經由群體人員的協助，釐清個人工作範圍、權責以及他人工作關係，減少職能衝突的狀況，增進個人工作效能。
5、團隊建立法：在一起工作具有共同組織目標及相互依存關係所組成的永久性或臨時性，從事有計畫的干預活動，以增進其工作效能。
6、互賴演練法：群體成員在顧問的協助下，透過結構化的演練活動，增進彼此熟悉及合作共識關係的技術。
7、讚賞與關心演練法：讚賞類似激勵增強因素中的「積極管理」，針對某人的行為或態度加以讚賞，滿足其需求以讓其增加態度或行為的可能性；關心類似激勵增強因素中的「迴避學習」，提醒團對成員有些行為或態度會對別人產生困擾，以避免大家不喜歡的行為出現。
8、責任圖法：有助於釐清何人必須要為不同的決策和行動負責，相當簡單有效並確實可以改善團隊功能的技術。
9、創造願景法：引導員工朝向同一理想目標，敞開心胸，進而主動創造、實現
理想。

（四）增進群體間工作效能的應用技術：群體間團隊建立法、第三者媾和法、組織映象干預技術、合夥法，分別敘述如下：
1、群體間團隊建立法：用來增加團對對另一團隊的認知，並確保兩個或兩個以上的團隊，改善其與另一團隊工作關係的技術。
2、第三者媾和法：當雙方發生衝突時，需要具有專業知識的第三者進行瞭解，並加以干預與控制，使雙方衝突加以解決的方式。
3、組織映象干預技術：組織內部的某個單位與其他有相關的內部或外部單位蒐集回顧資料，提出一張改進運作產品或服務的清單做為會議的結束，並定期追縱會議的後續流程。
4、合夥法：一個由雙邊或多邊所組成的問題發現或問題解決的團隊，進而創造出達成組織目標以及方針。

（五）增進整體組織結構面效能的應用技術：
　　社會技術系統、自我管理團隊、平行組織法、實體布置法、全面品質管理；再造工程法、大規模系統變革與組織轉型法、高績效組織法、精簡法、矩陣式組織，分別敘述如下：
1、社會技術系統：強化工作生活品質或是強化工作以及自我管理團隊。
2、自我管理團隊：由團對成員決定團隊的工作目標等，其任務可能是具體或是特定的工作、服務或產品，團對可以是永久性的或是臨時性組織。
3、平行組織法：協助管理者瞭解並應用組織發展理論，以處理組織變革所產生的結構不良的問題。
4、實體布置法：包含工作配置、實體氣氛、室內設計與建築設計。
5、全面品質管理：對系統充分瞭解，管理者必須瞭解流程的基本概念，才能成功地改善計畫。
6、再造工程法：針對企業流程重新思考與設計，讓企業流程不受到僵化流程控制，以求的組織效率與績效的提升。
7、大規模系統變革與組織轉型法：組織持續性進行變革，運用技術性或結構性技術，使組織績效明顯的提升。
8、高績效組織法：給予個人或組織成員獎勵、大量地分享資訊以及決策儘可能地向下流動等。
9、精簡法：是特定目標的偏好或策略，減少員工層級、限定組織特定行動，以其達成特定目標的計畫。
10、矩陣式組織：為了完成一項特定計畫而臨時編組組成的機構或工作團隊，待任務一完成，就立刻解散機構或工作團隊。

（六）增進整體組織功能面效能的應用技術：
　　搜尋會議及未來搜尋會議法、Beckhard 面對面問題分析法、策略規劃/管理活動、格道組織發展技術、調查回饋法，分別敘述如下：
1、搜尋會議及未來搜尋會議法：通常為兩天半會議，在工作場所以外舉行，參加人數約為25-30 人，現場使用投影設備等，以使所有人的意見都能被看見。
因此，在會議中，所有的事物都是公開的。
2、Beckhard 面對面問題分析法：將組織中各階層的管理人員召集在一起，在一天的議程內，針對組織確認問題為何，並建立組織目標與順序等，並進一步解決組織的問題。
3、策略規劃/管理活動：組織的重要設計或整體策略的發展與執行，並與組織現在和未來的環境要求相關。
4、格道組織發展技術：以管理格道理論為基礎，透過有系統的干預方式，由組織中所有的管理人員共同發展出理想的策略性組織模式，以增進組織規劃與溝通的功能的一項技術。
5、調查回饋法：一種標準化的問卷工具、面談、或觀察等，以尋求組織的資料，診斷並干預組織活動的方式。

四、組織診斷與管理變革
在組織發展之中，運用上述的技術，便需要針對組織診斷以及管理變革，加以探討：
（一）組織診斷
　　當我們運用上述的六種的組織發展應用技術來診斷組織問題時，不可避免地必然會面對到組織診斷的問題。其中，又涉及到人際活動的干預（human process）、技術結構的干預（technostructural interventions）、人力資源管理的干預（human resource management interventions）及策略性干預（strategic interventions）等組織之干預方式。

（二）管理變革
　　上述的六種的組織發展應用技術，會影響到組織的管理層面。改革中，所發生的管理變革會影響到組織成員的態度與行為，特別是組織當中成員的心態、行為，個人目標，甚至於組織集體目標相衝突的狀況產生。

五、公共組織變遷
　　在這個部分，我們特別關注在公共組織變遷的層面。公共組織被視為一種多元正式職位設計與如何安排組織內部的成員配合組織的需求來滿足組織任務。
（一）制度與環境的變遷
　　絕大多數的公共事務都是透過「組織」（organization）來完成的，而組織是一群協同一致，達成某些目標的媒介，如果不透過組織， 任何個人均無法達成組織目標。組織化的過程（organizing）就是集結必要的活動，並透過有效的管理去達成共同的目標。因此，組織基本上是分工及授權的過程，適當的組織結構設計能使資源達到更佳的運用。公共組織係指：為處理公共利益或擁有公共財特徵之財貨或為公眾服務的政府機關（陳義廣，2003：22）。

　　公共組織的環境特徵在現代社會是高度分歧在制度的多元之下去增加互動性。面對這些狀況，公共組織面對回應需以面對環境的不確定性以及技術的複雜性。在不確定的環境之下，技術是很複雜的。詹中原（1998）認為制度是一種政治的安排，將中央與地方在政策推動的過程中，所涉及的行政、社會、政治、經濟組織，做一種制度化的安排。在此，同時確定了政策執行中的「價值」，並提供組織架構，以實踐此種價值。然而，就組織分析而言，地方政府法制的研究是建構在地方個體組織與國家整體法制間的制度，研究重點是在於地方政府組織的目標如何使其成為地方制度或國家制度間的適當環節；而組織結構的研究則是基於問題導向下的組織設計，考量其組織是否符合制度環境的特性並能回應民眾的需求，以取得地方行政組織存在的合法性與正當性（陳義廣，2003：27）。

（二）對組織重組的影響
　　公共組織設立的宗旨，在於為人民謀福利以提供必要的服務，制定並執行各種政策使命，同時在面對外在制度環境的制約之下，組織的結構功能設計必需先考量公共組織的特殊性，並能滿足其追求穩定性與自我維持的基本需求，積極爭取其存在的合法性及正當性，以作為其組織運作的基礎。公共組織的目標與生存必需經由一個發展的演化過程來取得，雖然確實發生了組織的變遷，然而組織整體的趨勢仍應朝向原狀穩定（homeostasis）或均衡性。因此，隨著時代的脈動，凡是有變遷就有機會，政府的領導者應試著讓組織動起來，而不是讓它癱瘓，務必使公共組織在資訊化及全球化所形成的網絡社會環境之下，能充分利用資訊科技的優勢，且在考慮效率因素及符合政治環境的前提之下，精簡工作流程及組織重整使其現代化（陳義廣，2003：28）。

六、變革推動者的角色與條件
　　所以的組織發展之中，尤其以人特別重要，組織變革的推動者尤其亦然，我們進一步說明如下：
（一）組織內部專業知識之專家
　　通常組織內部會有自己的專家學者針對組織發展提出建言，與改善之道。但往往功能不彰，究其原因，乃在於專家也是組織的一部份，也會受到組織文化的影響，使的專家不容易看見組織內部的問題產生。因此，其具備的條件是不受到組織文化的影響。

（二）組織外部專業知識之專家
　　除了內部組織專家學者之外，最常見的就是組織外部的專家學者。換言之，也就是顧問的角色，顧問能針對組織提出組織發展中遭遇的問題，提出解決之道。但由於顧問是位於組織外部提供建言，也會有不瞭解組織文化導致阻礙的組織發展之虞。因此，其具備的條件是必須瞭解組織內部的組織文化等。

（三）組織內部與外部專業知識之專家
　　因此，變革者最後能夠兼顧組織內外部的專家學者，針對組織發展提出建言，可彌補單獨由組織內部或外部專家學者之不足。因此，其具備的條件是必須瞭解組織組織內部或外部的環境狀況。

七、組織發展之個案
　　在此我們以兩個組織發展的個案－「林肯電子公司國際擴張與組織發展的經驗教訓」、「迪拉克連鎖百貨公司（Delark corporation）員工解雇與組織發展之危機」，來加以分析以及說明如下（Harvard Business Review, 2000；詹中原，2003）：
（一）個案分析之一：林肯電子公司國際擴張與組織發展的經驗教訓
1、背景簡介
　　林肯公司（Lincoln Electric）是一間美國公司，其激勵制度是將員工工作數量及獎金結合，即視員工工作之單位來給予獎金，這是林肯公司的主要文化。此激勵制度創始於1934 年，且從那時起每年皆有發放，從未間斷。在1980 年代還只是美國的公司，因為不景氣以及競爭力之影響進而向國外擴張發展，特別是在歐洲的投資。其中，在歐洲的投資因為不熟悉當地文化以及投資方式，產生資金運轉困難。而Hastings 在林肯公司工作了38 年，於1992 年接替總裁Willis 登上事業的最高峰，當上該公司的主席及總裁。

2、問題描述－警告訊號
（1）公司組織擴張：
　　林肯公司決定將戰場拉至歐洲及北美，這個決定似乎是為機最初始的起因，就算以結果論而言，擴張公司版圖也不一定是錯誤的決策，但是重點就在於其〝貿然〞的全球化，並由其以後發展可以得知。

（2）員工的國際經驗：
　　前任總裁Willis 做成合併決策，主導會議，要求除了加拿大和墨西哥外的所有國外經營廠商直接向其報告〈而Willis 這樣的集權傾向，除了個性，也受到公司傳統影響〉，會議中15 個董事全無重要國際經驗，或試著挑戰Willis 的構想。
最後導致歐洲管理者只接受總裁領導。現任總裁的領導方式則又與前任總裁Willis 不同。

（3）國際環境的變遷：
　　事實上，國際環境並不是同質性的，例如：歐洲勞工對論件給予獎金的制度很反感。而總公司總是輕信分銷商或他國管理者的建言並採用，而未加以分析，加上個別的歐洲公司常提出樂觀的銷售及獲利目標，但常沒有達成也不檢討原因，只把問題歸咎於過度樂觀和經濟不景氣，更成為了組織發展的阻礙。
由上述事件來看，領導者的領導風格與組織之間，通常是起因於數個微小因素的累積，我們極容易在馬虎的心態下，有意無意的忽視了對組織發展的可能的警告訊號，這樣的結果卻是釀成難以挽回的傷害，便會對組織發展產生障礙。

3、啟示－我們應該發給員工獎金嗎？
（1）領導者的決心：
　　當公司準備借款以支稱國際擴張時，員工不斷反應他們對獎金的疑慮，林肯公司敞開溝通之門，讓員工向總裁和其他管理者提出疑慮，這樣開放的態度可說是此次事件能化危機為轉機的關鍵所在。

（2）傾聽員工意見：
　　Hastings 在面對兩難困境〈發放員工獎金及公司財務困難〉之下，決定和銀行協商，發放員工獎金。就此而言，Hastings 對於公司文化的敏銳度及堅持，就是一個組織發展中最好的例子。

　　綜合以上而言，林肯公司的組織發展是屬於組織發展應用技術的高績效組織法與精簡法、Beckhard 面對面問題分析法等。

（二）個案分析之二：迪拉克連鎖百貨公司（Delark corporation）員工解雇與組織發展之危機
1、背景簡介
　　哈利．丹頓（Harry Denton）在一年之內，讓一家搖搖欲墜的連鎖百貨公司「迪拉克」（Delarks）反敗為勝，營收回升。然而，在整個過程中，丹頓大刀闊斧，開除了三千名他私下稱作「枯木」，即影響公司組織發展的人。

　　員工心中有諸多的不滿，直到關閉麥迪遜（Madison，威斯康辛州）分店才爆發出來。起因於丹頓未事先告知任何人，即逕自發佈關閉的消息。連人事主管湯姆斯．維辛斯基（Thomas Wazingsky）也不曉得此事發展，一個值得信任的顧問都不知此事。
這突然的行動，讓所有員工都在懷疑：我是下一個被裁的人嗎？於是，許多人打算在丹頓展開下一波行動前離開公司。即便是高階主管也不能免於這樣的憤怒與恐懼。甚至連維辛斯基也對丹頓坦誠：「我猜你正在考慮開除我。」。丹頓決定有所動作，而且要快。他在聖保羅市（St. Paul）分店召開「市民大會」（town meeting)。原先的計畫是要提振士氣。然而，丹頓卻被迫改變計畫，因為憤怒的員工在會場不斷地砲轟他，最後他幾乎是從後門狼狽離開。五位專家針對這個成功，但面臨麻煩的公司應如何提振士氣提出建議。

2、問題描述
　　1988 年，紐約Delarks 公司決定裁減20%，將近3000 人的員工時，引起員工強烈反彈。

　　Delarks 長年由創立者兒子所領導的舊時代主管人員所經營，且在1988 年上市時以超高薪僱用了一些高階主管並強調不裁員的政策。

　　在Denton 從位於曼哈頓的連鎖旗艦店來Delarks 時，這家連鎖店正瀕臨破產。Denton 使這家收入躍升至400 million 並使連鎖店股票驟增20%，但是他的成功並未如他預期的那般甜美，亦即，為了使Delarks 有所改變並減少成本，很多人因而遭到解雇，因為他覺得有必要裁掉一些無用的人以騰出空間注入新血。

　　Denton 對於解僱過程並非冷淡無情，Denton 給被解僱者二個月的資遣費以及一個月的找工作假，這在業界可以說是史無前例的。但是大家後來的反應仍很激烈，只是被解僱者大部分是沈默的，反而是留下來的人很生氣，很多人認為Denton在解僱前要舉行會議知會大家，但是被Denton 拒絕，他認為當一個公司面臨財務困難而換一個總裁來領導時，每人都應預期到會有裁員的發生。

　　現在，Denton 開始緊張了，因為早上「每日女人服飾」標題上寫著：「Delarks的行銷主管（Meyer）背離，其他人會跟進嗎？」，Denton 認為Meyer 離職是她的損失，而且害怕她帶走公司其他人，尤其是Delarks 的銷售訓練主管Garcia。

　　後來，Denton 接受部分專家的建議以因應此組織發展之危機，只是這事件似乎尚未能輕易地結束。

3、啟示－如何與員工分享資訊
此事件給予我們組織發展下列啟示，以為借鏡：
（1）不要隱瞞員工壞消息
　　大多數的公司都很樂於告訴員工正面的消息，但當組織的壞消息迎面而來時，很多領導者或是管理者會選擇隱瞞，其實若管理者對公司的缺失和榮耀都能夠坦率誠實，那麼在員工的心目中，你的信用和員工對你的信賴都將大幅提昇。

（2）使用各種溝通管道傳達訊息給員工
　　公司組織的領導者或是管理者可以利用電子郵件、內部網路或佈告欄的公告等方式，讓員工得知訊息與員工分享資訊，以尋求組織全體目標的一致性。

（3）讓員工能隨時掌握事件最新的情況進展
　　公司組織的領導者或是管理者隨時將最新的訊息公布，開誠布公，以解除員工心理的困惑。

（4）公司組織的領導者或是管理者何會做出這種痛苦或具有爭議性的決策公司組織的　　領導者或是管理者往往為了一己之私，隱瞞了與員工分享資訊的心態。

　　綜合以上而言，Delark 公司針對員工解雇的組織發展是屬於組織發展應用技術的精簡法、Beckhard 面對面問題分析法之運用等。

八、組織發展的議題與未來展望
（一）組織發展之議題
　　組織發展之議題的面向可以有很多，例如：環境的變遷、人力資源管理、獎賞制度的實施、適當的領導方式、勞資關係的面對、組織內部人員的訓練等。這
些議題無論如何發展，都會面臨到六種的組織發展的應用技術。

（二）組織發展之未來展望
　　組織發展之未來展望，例如：環境變遷之挑戰、組織發展之實務整合問題、組織發展之跨學科整合。

參考書目
吳定、鄭勝分、李盈盈，2005，組織發展應用技術，台北：智勝文化公司。
吳定，2001，組織發展理論與技術，台北：天一圖書公司。
孫本初、吳復新、夏學理、許道然，2000，組織發展，台北：空大。
張潤書，1998，行政學，台北：三民。
詹中原，1998，「地方政府公共經理人與地方議會之互動」，「地方議會：回顧與展望」學術研討會，東海大學政治學系暨地方自治研究中心主辦。
詹中原，2003，危機管理-個案分析，台北：神州。
陳義廣，2003，政經變遷中台北市行政組織發展之研究，台中：東海大學公共事
務碩士學程在職進修專班。
Harvard Business Review. 2000. Harvard Business Review on Crisis Management , MA:Harvard College.
Pfeffer, J. ,and Salancik, G. R. 1978. The external control of organizations: A Source dependence perspectives . New York: Harper and Row.


**焦點掃瞄**

組織發展的成敗關鍵

～關鍵觀念～

組織發展：
以行為科學知識為理論架構，以特殊行動方案與技術為執行基礎，目的在維持、更新及改變人為組織制度與人際關係的計畫性努力

資源依賴理論：
將環境系統定義成組織所形成的一個聯盟，各個組織所以加入聯盟，都是為了獲取本身所需的資源。

組織增強理論：
明定員工的行為能夠透過操控獎勵制度而被塑造、調整或改變，或是以其他相關的行為來加以抑制。

組織期待理論：
將重點放在「努力－績效」與「工作－報償」之間的連結性。

～管理訣竅～

增進個人本身工作效能的應用技術：
1、敏感性訓練法
2、生活與事業規劃法
3、行為塑模法
4、工作生活品質
5、教導與師徒制
6、評鑑中心法

增進人際間工作效能的應用技術：
1、工作豐富化
2、目標管理
3、彈性工作時間制
4、行為修正法
5、人際溝通技術

增進群體本身工作效能的應用技術：
1、角色分析技術
2、角色協商技術
3、過程諮商法
4、工作期望技術
5、團隊建立法
6、互賴演練法
7、讚賞與關心演練法
8、責任圖法
9、創造願景法

增進群體間工作效能的應用技術：
1、群體間團隊建立法
2、第三者媾和法
3、組織映象干預技術
4、合夥法

增進整體組織結構面效能的應用技術：
1、社會技術系統
2、自我管理團隊
3、平行組織法
4、實體布置法
5、全面品質管理
6、再造工程法
7、大規模系統變革與組織轉型法
8、高績效組織法
9、精簡法
10、矩陣式組織

增進整體組織功能面效能的應用技術：
1、搜尋會議及未來搜尋會議法
2、Beckhard面對面問題分析法
3、策略規劃/管理活動
4、格道組織發展技術
5、調查回饋法