別小看一條小小的拉鍊。日本企業家吉田忠雄單靠拉鍊建立YKK企業王國，在全球四十個國家中擁有四十三家工廠，總資產達八十億日圓，年營業額高達五千億日圓，而且每年每股的股利高達百分之十八。
 
吉田忠雄於一九三四年創立YKK，在數十年間有如此非凡之成就，完全憑恃他獨特的經營哲學----善的循環。
 
所謂「善的循環」是指：
 
一、做善事，種下善因，此一善行必得回報。
 
二、經營企業不是巧取豪奪，而是慷慨給予。因為你給予，所以你也會被給予，如此一來，就會形成「善」的無止境的循環。
 
此一理論來自美國鋼鐵大王安德魯．卡內基的啟發。吉田年輕時閱讀卡內基傳記時，深為書中「假如你無法為別人謀利益，就甭想成大功，立大業」這一句話所吸引。受此話之影響，經過多年思考，乃逐漸孕育出「善的循環」的經營哲學。
 
對消費者而言，吉田永遠供應物美價廉的產品。在一九七0年發生石油危機時，原物料上漲，拉鍊業普遍醞釀漲價，許多人認為天賜良機，乘機大撈一筆。吉田拒絕上漲，雖然虧了些錢，但賺到信譽。吉田慷慨給予消費者，贏得YKK的金字招牌。
 
對員工而言，吉田鼓勵員工購買公司的股票。在每年百分之十八的高股利之下，YKK的股票從高級幹部到一般職員，人人有份，除了少數股份在早期就轉給代理商之外，大多保留在公司之內，吉田本身也僅持有百分之十六，由於員工年年派發高股利，所以大家都為公司賣命，這又是「善的循環」的鐵證在海外投資設廠而言，吉田從不考慮從中賺取利益。
 
在當地投資賺的錢，又再投資下去讓工廠壯大(慷慨給予)，並提供當地人的就業機會(女成六雇用當地人)，因此到處受歡迎。海外公司上軌道之後，每年向日本母公司添購製造拉鍊的機器數量驚人，母公司由此亦獲利豐厚。這又是「善的循環」的實例。
 
PS:吉田忠雄認為，利潤應由消費者、經銷商，員工三者共享。
 
人們追問他：「成功的秘訣是什麼？」
 
他總是笑著說：「我不過是愛護人與錢而已。人人為我，我為人人。不為別人利益著想，就不會有自己的繁榮。對賺來的錢，我也不全部花完，而是再投資於機器設備上。一句話，就是善的循環。」

他畢生都信奉「善的循環」哲學。他相信在互惠互利的情況下，才能永恆地開花、結果。
 
公司支付的紅利，他本人只佔16％，他的家族佔24％，其餘都由公司職員分享，這是其他老闆做不到的。
 
他要求公司職員把工資及津貼的10％存放在公司裡，用來改善設備，提高利潤；而員工每年可分到8個月以上的獎金，但他要求員工獎金的2/3購買公司股票，公司由此增資，員工薪水與獎金更加提高，且可以拿到二成股息。由此形成公司與員工之間的「善的循環」。
 
從企業管理的角度看日本YKK 拉鍊公司對員工福利的經營哲學
高雄私立樹德家商 張丞良
以生產YKK 拉鍊為主的日本吉田工業公司之所以能夠成為一個規模龐大、馳名寰宇的國際型企業，除了是當機立斷，率先引進性能卓越的美式機器，大量生產品質優秀的拉鍊，使得生產成本大為降低,實施多角化經營策略外，對於員工方面的經營策略更是值得一提：

員工是公司最重要的資產，吉田公司創始人吉田忠雄也認為企業的成功並非光靠少數人的努力，而是凝聚所有員工的力量而成，忠實而善良的員工長期不斷的工作，因而帶給公司帶來財富和成功。
 
因此，吉田先生覺得一旦公司獲得利潤，就應該和所有員工共享，並提供最好的工作環境和最佳的照顧。

善的循環：依據吉田先生的定義是一個企業所獲得的利潤必須與他人分享，如果不能兼顧他人的利益，本身就無法繁榮興旺。
 
事實上，吉田公司對待員工經營方面,都是根據此理念而加以推廣。

(一) 在吉田公司服務的員工，上下都站在平等的地位，沒有階級高低的分別

例如，在英國所設立的工廠中，為了避免總經理和員工們產生距離，因而拆除辦公室和工廠間的牆壁，讓總經理和員工一起工作。
 
有一回在荷蘭的工廠中，該經理與員工一起檢查機器時，正好有位客人前來拜訪經理。當這位訪客看到這一幕，堂堂經理竟然不分職務的高低，願意和員工一起工作感到相當的驚訝。

(二) 當吉田公司在海外地區發展時，與地主國共存共榮

利用當地的勞力，並由日本供應品質良好的材料，從事拉鍊的生產製造，然後再把所得的利益，重新用來投資，以培育當地的企業，適當的解決當地就業的問題，促進地主國景氣的復甦。
 
再者，積極參與當地的社會的慈善事業，對於藝術、文化活動的推廣更是不遺餘力，希望藉此縮短與當地人民的距離，博取他們的信賴與好感。
 
另一方面公司為了安撫在海外的思鄉的日本員工們，公司更是種植從日本運過去的櫻花樹和松樹，使得員工猶如身在日本家鄉一樣，使得員工的工作效率自然大為提升。

(三) 員工股東制度

如何爭取員工都能以公司的發展為己任，同時又能穩定員工的士氣，吉田先生推行員工股東制度。
 
鼓勵員工養成儲蓄的習慣，規定員工每月必須儲存薪津的一成。年終獎金和各種獎金一半以上都是以公司的股票來給付。如此，員工即成為公司的股東。
 
公司可以利用員工的存款做為資金，來做新的投資，不但能減輕外貸的負擔，同時更可擴大企業的經營規模。
 
在員工方面，則因為自己是公司的股東之ㄧ，因而更關切公司的經營情況，工作態度也會趨於更積極努力，對於公司及個人都有正面的好處。

(四) 妥善安排退休員工

吉田公司為了照顧員工退休後的生活，使員工不致生失去重心，生活空洞乏味，因而創造了員工退休從事農耕的制度。
 
吉田公司因為實施一貫作業生產的計畫，所以曾購置數萬坪的棉花農場，提供作為員工養老的農園，也曾在巴西購買了一座大農場，藉此提供更多適當的養老場所。
 
若有人有意前往巴西農場或留在國內農場中工作並養老時，公司都會表示熱烈的歡迎及支持，並極力為他們安排前往，同時也允許他們攜家帶眷一起到農場中從事農耕的工作。
 
此舉也是「善的循環」經營理念的推廣。到這裡來的退休員工們，因為都住在一起，平時不用擔心會缺乏朋友，沒有聊天的對象，也不用煩惱沒有發洩精力，打發時間的工作，因此，每一位YKK 員工退休後，精神都顯得十分愉快，心情十分輕鬆。

(五) 員工自主管理

吉田先生讓員工自己管自己，自動自發地去做他們應該做的事，而不是利用了強制的方法，假借他人來管理。
 
他認為每一個人都是獨立自主的個體，誰都不希望時常被人監督和限制，否則便毫無個人尊嚴可言。
 
因此，吉田公司雖擁有眾多的員工，但他卻不願意僱用太多的管理人員，來監督所有的員工。
 
員工是公司最重要的財富，公司尊重員工的人格，公司如果使用太多的管理人員，不僅會為公司帶來人事經費上的負擔，同時也會使員工心存不滿。
 
公司只是要求員工必須遵行公司的規章及守則，但是實際上該如何做，還是必須靠員工自動自發去做，成為自己的管理人。

(六) 代表輪流制度

吉田公司除了上述提及的「員工股東制度」來保障員工權的利益，加強員工的向心力之外，另外還新創了一種「代表輪流制度」派送不同的員工代表輪流參加開會，藉此增進員工彼此間的友誼，及與公司的密切關係。

此制度就是員工輪流做代表來參加開會，主要目的是為了提供員工吸收新知及調劑身心的機會。
 
此制度另一用意是可以增進員工彼此間的情感友誼，加強相互的親和力，更可促進公司中未婚的男女員工在自然輕鬆的情況下，認識親切，甚至締結良緣 (在後述(七)會再提及)。
 
公司不但提供他們最佳的工作環境，優渥的待遇，同時還不斷為他們製造認識對象的機會。
 
名義上此制度雖是開會，但實際上也是一項對員工極具意義的的慰勞旅遊，獎勵員工平時為公司盡心盡力工作的辛勞。
 
藉著至不同地點開會的機會，員工可以欣賞沿途風光明媚的景致，並參觀附近的名勝古蹟，暫時脫離喧嘩的都市，忘卻平時繁重的工作，對於調劑生活，舒展身心，具有極大的幫助。
 
甚至因為此會議的效果十分獲得好評，因此公司便進一步擴充會議招開的規模，舉辦了在每年二月的YKK吉田世界會議。

(七) 循環之結晶

吉田先生認為一個人若能做到熱愛公司、自己的工作、自己的配偶，其人生必定充滿幸福與快樂。
 
很多企業當時禁止公司內男女員工談戀愛，擔心員工會因此而分心，影響工作效率。
 
但吉田先生卻常在公司聚會的場合中，不時的提醒員工們青春有限，要每位員工趁著年輕的時候，轟轟烈烈地談一次戀愛，而且還不時鼓勵員工們儘量在吉田公司中尋找合意的對象。

吉田先生一直都把公司所有的員工看作他的子女，他非常希望看到員工成雙成對，戀愛結婚，進而養育子女。
 
因此，每當他聽到員工們將要結婚或是生子生女的消息，總是感到無比的欣慰，彷彿看到自己親生的子女結婚成家，獲得美滿歸宿一樣。
 
而且員工若是在公司尋得理想伴侶，男女兩人都可長久穩定在吉田公司，另外，員工的子女長大之後，也可繼續在吉田公司工作，然後又和父母親一樣在公司中找到心愛的伴侶，結婚成家，如此循環不息。在這種情況下員工不但能對公司產生深厚的感情，也會更加熱愛他的工作，為公司奉獻所有的心力，對於企業發展有莫大的助益。

吉田公司在善待員工等措施是舉世聞名的。因為公司知道員工才是公司最大的資源，如沒有忠誠信實的員工，是創造不出一個規模的企業。

因此，勞資雙方是一體兩面的事。正如同企管理論之1924 年美國西方電器公司「霍桑效應」主管階層對員工之關懷與尊重，或亦及日本戰國時代的上杉家族的主公景勝對其重臣直江兼續的信任與重用(之前在晚上11 點CHANNEL75 日劇「天地人」播出) ，無不在在顯示企業為了永續經營，締造出一個雙贏的局，員工(人力) 是不可獲缺的因素。
 
因此，企業如何提供有利的環境，來掌握並留置員工的心，是企業管理者刻不容緩的課題。