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| 2009/04/15 03:29:11瀏覽1330｜回應0｜推薦2 | |
| 蚵仔煎＋紅酒 蘭奇的宏碁 世界的第一
第一次，台灣有個不靠光賣零組件的電腦系統廠，有機會成為世界第一。第一次，台灣有個雇用歐洲人擔任CEO的跨國企業，用「雙總部」的管理模式，重新回頭進攻當今最火市場──中國。 作者：王曉玟 出處：天下雜誌 今年，是年營業額超過五千億台幣的宏碁關鍵的一年。 四月八日，宏碁在台灣、北京、紐約和歐洲等地，四面八方齊步推出全產品線的全新超薄筆電，領先全球走出PC多品牌的創新道路。 宏碁從汐止新台五路的玻璃帷幕大樓，一躍成為全球貨架上的耀眼品牌。 台灣總部的董事長王振堂，怎麼管理勢力愈來愈龐大的歐洲總部？ 歐洲總部的執行長蘭奇，怎麼借用台灣人對中國市場的親近，進攻宏碁今年要登第一最關鍵的市場？ 台灣蚵仔煎佐以義大利紅酒，這是宏碁成功登上全球第二大NB廠商的獨門配方。 來自中台灣鹿港的董事長王振堂，搭配來自北義大利都靈的執行長蘭奇，兩人齊心，顛覆全球PC產業遊戲規則，再造霸氣新宏碁。 《天下雜誌》領先全球媒體，橫越宏碁歐洲、台灣雙核心總部，獨家專訪宏碁董事長王振堂、執行長蘭奇，以及其他核心決策成員，第一手目擊這個台灣最國際化的公司，如何利用全球人才，打一場驚奇全球的品牌勝仗。 陽光10℃。義大利、瑞士邊境小城盧加諾，阿爾卑斯山脈翠綠的蜿蜒之間，盧加諾湖閃亮如珍珠。春雪未溶，湖光山色間已有白帆點點。從米蘭來的火車剛剛進站，十八世紀教堂的正午鐘聲已悠揚響起，攪碎一湖寧靜。 喜愛旅遊的台灣人並不知道，這個瑞士湖濱山城，竟是兩千億美元PC產業的殺戮戰場、全球筆記型電腦第二大企業宏碁的歐洲總部。 而率領宏碁發動全球PC大戰、顛覆產業遊戲規則的，正是來自義大利的總裁兼執行長蘭奇（Gianfranco Lanci）。 窗外，三月的春風吹得蘋果花開、青草抽芽。窗內，蘭奇眼睛冰冷如鎳幣，緊緊鎖住電腦螢幕上一張張枯燥的excel檔。 每天，蘭奇鷹勾鼻上架著一副小圓眼鏡，嚼著口香糖，盯著螢幕上即時從通路端傳回來的訂單數量、營業額、毛利。他只要敲下一個按鍵，馬上就能知道這分鐘宏碁銷售給通路的訂單數量、前一週通路的實銷數字。滑鼠一點，又能看到宏碁外包的維修中心今天修了多少台電腦、call center 接了多少通電話、解決幾位顧客的困擾。 蘭奇腦海裡，一個個數字像是一塊塊積木，堆成一座高聳的城堡，叫做「宏碁」。蘭奇心中，一個個數字也能排列組合成一長列火車，前往比盧加諾還美的目的地，叫做「全球第一」。 「很簡單呀，你用數字管理生意，用目標管理人，」蘭奇輕描淡寫地說，訪談間，不忘咕嚕一口吞下一小杯不加糖espresso。 蘭奇的低調，躲不開全世界熱切的眼光。宏碁，五年來全球成長最猛的PC企業，去年金融海嘯中唯一逆勢成長的筆電品牌，更是今年領先全球推出超薄ＣＵＬＶ筆電、落實PC產業第一個多品牌策略的電腦公司。 就連惠普電腦都針對宏碁深入研究，並立刻追隨宏碁多品牌腳步，重新啟用康柏（Compaq）品牌，更把全球筆記型電腦供應鏈管理、行銷大軍，從中國拉回台北。 三年內 擠下惠普，登上筆電第一 這個創立於台灣七○年代困頓外交、貧窮社會中的品牌，三十三年來，始終都揹負著台灣人要揚眉吐氣的沉重包袱，一路起起伏伏，在虧損邊緣掙扎。 如今，在義大利將軍的指揮作戰下，新宏碁氣勢如虹，從全球筆電第七名竄升到第二名，去年第三季和惠普市佔率只差○．三％。宏碁也橫掃歐洲、俄羅斯、巴西、南非，插旗新興市場。眼看著就要在三年內夢想成真，擠下惠普、登上全球筆電第一大的寶座。 宏碁今日的風光，最重要的是來自台灣本土領導人發自內心願意放手。 八年前宏碁分家，時任宏碁總經理的王振堂就很清楚，要重用早先購併進來的德儀筆電歐洲團隊。 「每天在市場上打滾的人，他們的感覺跟判斷比較重要呢？還是科技、產品製造這些人比較重要？我感覺以前在還沒改組前，都是台灣在做決定，」王振堂決定大翻轉，聆聽市場、大方授權。 這是宏碁贏的第一個關鍵：把外國傭兵變成帶兵主帥。 宏碁創辦人施振榮、董事長王振堂，兩人識才、惜才、更懂得用才。 他們讓蘭奇體認到，只要想做PC，全球一流企業中，只有宏碁最能給蘭奇團隊舞台。 「德儀？完全沒有，他就是美國人的一個傭兵，」王振堂從旁觀察蘭奇對PC的熱情，畫出一張全球舞台讓他馳騁。 蘭奇也沒有辜負宏碁對他的知遇之恩，以強悍手腕，震撼了宏碁和整個產業。 強人蘭奇 強勢再造宏碁 蘭奇，為溫情人本主義的宏碁，裝上效率的馬達。這是宏碁翻身的第二個關鍵。 他的數字管理，令宏碁人又敬又怕。「一切從數字談起，什麼price point、什麼市場區隔、哪個國家、哪個品牌，他都記得清清楚楚，」跟隨蘭奇多年的宏碁歐洲財務長杜哲明說，往往，蘭奇還能一連串唸出去年的數字。 因為只看數字，也讓蘭奇對人，該砍就砍，毫不手軟。 早在宏碁未分家時，總經理林憲銘推動將行銷、供應鏈環節扣連起來，企圖定量生產的商業流程改造，時任義大利總經理的蘭奇，就以執行力在宏碁內部闖出名號。 「不認同，就閃邊站，不然就走人，」一位前宏碁高階主管形容當時蘭奇的作風。 去年併購捷威（Gateway）後，蘭奇更大刀一揮，將捷威一千多名員工裁到剩一百多人。 「現在不裁，未來會更痛苦，」蘭奇說得直接了當。 這位一有數字目標就急如風火的頂頭上司，也讓宏碁人上緊發條。 以辦公室緊鄰蘭奇的杜哲明為例。三十八歲的杜哲明，每天早上七點多上班，一隻手總夾著三支手機，分別通義大利、瑞士、英國。處理完四、五百封email，晚上九點多下班，再從盧加諾往南開一個鐘頭的車回米蘭。儘管開著快車，還得同時跟也在飆快車回米蘭的蘭奇，用電話接汽車擴音器開會。 漆黑的瑞、義跨國高速公路上，蘭奇、杜哲明就這樣隔空你一言、我一語，開起時速一百多公里的汽車會議來。 憑著對市場的敏銳嗅覺，蘭奇更大力推動小筆電與多品牌策略，造就了產業裡的宏碁驚奇。 時序回到去年一月，宏碁九人決策小組會議。台灣團隊還認為小筆電是電子垃圾。 「當時市場上小筆電只有七吋。沒錯，恕我直言，七吋的小筆電沒有未來，」蘭奇毫不客氣。但是，他敏銳的眼光已經看到十吋小筆電，甚至十四吋、十五吋低耗能筆電。 「你有比這七吋垃圾更像樣的鍵盤、更像樣的螢幕，就可以搶到絕大多數被過度服務的消費者，」蘭奇不斷為台灣團隊洗腦，強勢說服。一小時的會議，宏碁就拍板定案，決定六月出貨。 多品牌策略，也是蘭奇一手促成。早在四年前，宏碁歐洲併購團隊就鎖定小而美的佰德（Packard Bell）。之後，蘭奇籌思多品牌，希望解決PC產業整併風潮下，通路面臨品牌劇減、難以區隔市場的難題。 蘭奇要求小筆電和多品牌策略在今年就看到成效。「你不要跟他談長期、願景，他要現在、馬上、獲利，」一位宏碁退休高階主管透露。 今年的宏碁，除了小筆電力攻一千五百萬台目標，四月八日亮相多品牌的ＣＵＬＶ超薄筆電，將搶奪更多市佔率，逼得惠普、戴爾緊緊跟隨。「超薄、八小時電池、一般價格，喔，一定會很殺的啦，」王振堂呵呵大笑。 「他是要做平民的ＢＭＷ，」高盛證券亞洲科技產業研究部主管金文衡稱讚宏碁，當蘋果電腦設定了輕薄筆電的產品趨勢，宏碁卻能推而廣之、收割市場。 低淨利率模式 顛覆產業規則 蘭奇，更一手奠定宏碁緊守二％淨利潤的商業模式。這是宏碁超越對手、改變產業遊戲規則的第三個關鍵。 「宏碁是第一個承認PC產業低利潤的公司，」一位代工大廠董事長點破宏碁的致勝要訣。 這層覺悟需要勇氣，也帶來競爭優勢。 進入職場一年後恰逢ＩＢＭ個人電腦誕生的蘭奇，很清楚PC產業演化至今，決勝點早已從產品科技轉移到營運模式，尤其是掌握通路。 以往，工程師用ＩＢＭ電腦，按個鍵，出去抽根菸、喝杯咖啡再回來，時間還綽綽有餘。「以前追求的是效能、穩定度，電腦要換下一代大家就灑大筆錢去買，因為生產力差太多嘛，」一位電腦品牌創辦人分析，「可是現在，蓋子掀起來，每一台引擎都一樣，價值自然轉移到通路。」 如果為PC產業畫個天平，產品技術這端的砝碼不斷變輕，而通路那端的砝碼不斷變重。 當初分家後一無所有、又無路可退的宏碁，想破頭重新思考自己的競爭優勢。「我們總是被質疑，你沒製造，可以在銷售這端成功嗎？」蘭奇的親密戰友、宏碁泛歐區代總經理迪普勒（W. Deppeler）回憶。 人少、費用低、利潤可以跟通路分享，成為新宏碁能鑽入市場的唯一隙縫。 「經營企業最重要的就是財務觀點，其他觀點都太脆弱，」蘭奇很務實，和痛恨虧損的王振堂一拍即合，一起從降低成本的出發點，塑造新宏碁的競爭力。 「我們從降低營業費用想起，」宏碁全球運籌中心總經理翁建仁說，宏碁向網路書店亞馬遜學習：為什麼亞馬遜向書商拿的價錢比大書店還高，卻還能賣一樣的價錢， 賺一樣的利潤？原因就在於壓低營業費用。 「因為費用壓得很低，所以我賺一點點就可以活，」蘭奇說，這讓宏碁身輕如燕，橫渡大蕭條。 外界總批評，做品牌做到只賺二％，比做代工還低，這樣值得嗎？ 殊不知，將宏碁低淨利率模式擺在國際競爭舞台上，就能以小搏大、以弱擊強。 以這次宏碁領先全球推出超薄筆電為例，宏碁再一次仗著淨利可以比惠普、戴爾低，成本結構比華碩好的優勢，一舉吃下肥美市場。 原來，惠普、戴爾為提高利潤，希望逼迫英特爾將較便宜、小筆電專用的atom處理器開放到十吋以上筆電使用。唯獨宏碁率先突破「囚犯的兩難」，向英特爾招了，直接採用低耗能ＣＵＬＶ處理器，讓惠普扼腕，拱手送出今年第二季市場。 而只賺二％微利的模式，也淬煉出宏碁精準的管理能力。 「只要庫存管理做不好的一定死，這宏碁很了解，他們只有二％，兩次庫存write-off（銷帳）就賠錢了，」一位代工大廠董事長直言。 反觀去年在庫存栽跟斗的華碩，就是習慣過去主機板動輒二○、三○％的高毛利率，眼光看不到庫存、匯損、通路商信用狀況，風險管理不如宏碁。 窮孩子文化 精準管控風險 「過去他們起起伏伏，PC只有第七、第八名，又只賺一點點。窮人家長大的小孩子，自然比較會精算，」一位前華碩高階主管說。 金融海嘯摧枯拉朽下，宏碁窮孩子精明的街頭知識愈顯珍貴。 還記得去年美國3C連鎖通路電路城（Circuit City）倒閉，震驚科技業。Circuit City破產聲明書上，明明白白列了欠惠普約一．二億美元、三星一．一億美元、新力六千萬美元。Circuit City原本是宏碁美國前兩大客戶，這次宏碁卻毫髮無傷。 「你會從通路、信用保險公司知道情報，我們就趕緊降低生意往來，」迪普勒緩緩地說，每一個宏碁前線銷售人員、財務人員就像○○七情報員，織起綿密的情報網。 「你就是要更小心，動作更快，那你就贏，」杜哲明說，精準的風險管理，就是靠紀律、情報、工具。 東歐，是另一個宏碁風險管理的例子。 去年第四季，東歐經濟搖搖欲墜，貨幣貶值、股市崩潰、資本外逃，宏碁馬上降低出貨，更以當地第一大筆電公司的絕對規模優勢，與通路商協調，確保貨款收現，將風險降到最低。宏碁也有效操作外匯避險，華碩財務人員還因此打電話來求教。 領袖魅力 是嚴父也是慈父 蘭奇扛起宏碁重擔，雖是出了名快狠準的「殺手」，卻也具備了吸引人才的領袖魅力。 攤開宏碁組織圖，許多高階主管，如迪普勒、美國總經理魯迪、行銷長莫貝洛（G. Morbello），都是跟隨蘭奇已久的老德儀團隊。新任宏碁中國總經理艾倫斯（O. Ahrens）曾離開宏碁，又被蘭奇找回來。 他到底有什麼魅力？ 蘭奇御下，有父親的威嚴。「如果蘭奇說了什麼事，你不必討論，做就對了，」艾倫斯半開玩笑地說。 就像大多數的父親，蘭奇不大懂得讚美。他稱讚下屬，頂多只是「很聰明」、「幹得好」。 可是蘭奇待人，也偶有父親私底下的關懷。他曾經自己掏錢幫一級主管雇用義大利文家教，希望主管們能融入義大利人的生活。他賞識的人才，也會大舉破格升遷、給高薪，卻不在受提拔者面前提隻字片語。 新宏碁，就在這樣一位數字掛帥、善於用人的義大利強人帶領下，火速成長。 可是，強人也會老。蘭奇自己透露，五、六年後想要退休。「我不可能一輩子工作嘛！」他笑著說。 或許登上筆電全球第一的峰頂後，蘭奇會開瓶義大利紅酒慶功。而這山之後，還有建立制度、人才培育的更高那一山，等待著鋒芒正盛的新宏碁，慢慢攀爬。 蘭奇小檔案 出生： 1955 出生於義大利西北部汽車工業大城都靈（Turin） 學歷： Turin Polytechnic大學工程系畢業 職涯： 1981 加入德州儀器 (Texas Instrument) 1991 出任TI可攜帶電腦與印表機事業部義大利、中東、非洲總經理 1995 TI電腦南歐、中東、非洲總經理 1997 宏碁義大利總經理 2000 宏碁歐洲總裁 2002 宏碁EMEA （歐洲Europe，中東Middle East，非洲Africa）總裁 2003 宏碁海外事業群（IOBG, International Operation Business Group）總經理 2005.1 宏碁總經理 2008.6 宏碁執行長 嗜好： 中學時代踢足球，中鋒位置。現在週末時常在米蘭市郊騎腳踏車、看足球賽，支持國際米蘭（Inter Milan）球隊。品嚐紅酒。 管理箴言： 一切都在細節裡。 用數字管理生意，用目標管理人。 Copyright c 2008 天下雜誌. All rights reserved. 版權所有，禁止擅自轉貼節錄 |
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