我常常覺得身在我這個世代，填鴨式教育（應試教育）實在害人不淺。一種單向的命令式給予，只為了在求學期間，大量的灌塞飼料，養肥每一個在學海裡快溺死卻不先想辦法學會游泳的鴨兒們。我們除了背背背，還是背背背。背得越多，分數越高。國中三年起應付高中聯考、高中三年後應付大學聯考，用分數決定生死，用學歷決定一切。

出了社會後，公司裡的主管們也大多是用相同的方式在管理你、教育你。叫你做，你就做，別問那麼多。剛回國的那幾年，我其實很不能適應。可能是我這隻鴨沒有吃到太多台灣飼料，就被放養了。所以我無法理解，為什麼「不能問為什麼？」在做一件事情之前，不是應該先思考為什麼要做？可以怎麼做嗎？

工作幾年後，開始從基層人員，進入到管理階層，我開始試著用我之前不被主管所認同的思考模式進行組織管理。一開始，其實有不少衝擊，因為身邊的同事，也大多是在台灣接受教育後出社會工作的相同世代們。他們不理解我，為什麼要他們在做事前先思考？不就是告訴他們，他們應該做什麼就好了嗎？哪來的那麼多時間想東想西？這當中遇過不少挫折，因為對下不理解，對上不認同；我甚至幾度想放棄，覺得，那就跟大家一樣吧！反正也不過是一份工作。

後來， 我找到一種折衷方式。我從同仁們的私事開始訓練起。工作上，我還是會盡量用「我說什麼，你做什麼。」的方式管理；但私下在與同仁在分享生活時，我通常會用發問的方式問問題。

「那你是怎麼想的呢？」

「你有想過可以怎麼做嗎？」

「除了這條路，還有別的方法嗎？」

我們聊的都不是公事，而是他們切身所面臨的私人問題，所以他們願意多花點時間想想。當學習思考這件事，在某些人的心裡潛移默化後，我開始發現，在工作中産生一些微妙的變化。他們不再單向接受我的指令，而是學會問問題。但學會問問題，只是開始。接下來，我開始要求他們學習提出解決的辦法。簡單來說，我今天下了一個工作指令，他們會反問我為什麼？當我告訴他們原因後，我會順帶要求，給我plan A, plan B, plan C, or plan D.

Plan A,B,C，是刺激他們多方思考的能力，這有助於我們在執行工作的過程中找到最合適、最快速的解決方式。路選對了，通往終點的時間才會快。而plan D,是「可是我覺得，是不是先應該如何如何，也許可以更好？」這也順帶訓練同仁們一種向上管理的能力。因為，無論是部門決策者，或是公司決策者，永遠不會有美國時間回答你丟出來的申論題。你該給的，是選擇題。

如果一個老闆，請你來公司為他效力，而你只會每天問他「為什麼？」、「怎麼做？」那他為什麼要僱用你？你的存在價值，就在於為他，為公司，擁有分析事情，與解決問題的能力。

但是，這也是有風險的。因為，這個決策者必須有一顆強而有力的心臟可以承受被挑戰，必須在最短時間內做出最合適的決定，必須將太天馬行空的誇張拉回地球表面；有時候還必須承擔公司內外某些傳統思維的不認同、不理解。

在一次次的討論與決策中，我們漸漸累積了許多珍貴的學習經驗；更難得的是，我們學習到對待人事物的責任感，與獲得工作上的成就感。因為方法是你提的，決定是我做的，無論成敗，我們都必須共同承擔。