在研究商業模式創新對顛覆數位市場扮演的角色時，讓我們先定義我們的術語。雖然選擇商業模式是所有商業人士所做最重要的決定之一，高階主管並不總是思考商業模式究竟是什麼，或有什麼作用。像我這樣的學者會提出多重且常常互相矛盾的定義，往往讓思考的任務變得更困難。為實現我們的目的，以下是一個簡單的定義，這定義同時適用於擁有既定模式的大型企業，以及正在實驗與改進自己模式的小型新創事業。

商業模式指的是公司如何（以及為誰）創造價值，與它如何（並從誰的身上）獲取價值。我提出的定義並非我自創，它與其他撰寫這類主題的多數作者提出的定義一致。奧弗爾（Allan Afuah）的著作《商業模式創新》（Business Model Innovation）特別選擇了這個定義。

就上述定義，商業模式指的是企業在理論上如何運作。雖然企業的細節如名字、地點、員工人數、財務狀況等不同，模式可以讓我們跳脫個別項目，來識別企業間概念上的相似性與差異性，不論它們是否恰好在同一產業經營事業。

同樣的，模式讓我們可以畫出商業概念隨時間演進的圖表。以超市為例，傳統上，這些企業能藉由提供一站式購物為購物者創造價值，並且把自己與較小的菜市場與商店區隔開來，這模式讓顧客能在單一地點購買多項商品，無需奔走多個店家。同時間，超市從種植者與食品製造商那邊購買農產品與包裝好的商品，然後加價銷售給購物者，從而創造了價值。

就個別商品來看，超市的加價往往比同個區域、銷售類似商品的小店家要低。然而，由於大多數人造訪該店都會購買多項商品，這些加價能對超市老闆帶來可觀的利潤。

根據商業策略學者的說法，商業模式讓經理人能完成三項任務：根據相似性為企業進行分類，藉著改變投入與觀察結果進行實驗，以及複製成功的模式。

截至2019年，零售商從沃爾瑪到全球大部分的小型傳統超市，仍然根據這個模式獲利。但並非所有的大零售商都這麼做。有些超市，主要是美國與其他國家的全國性連鎖超市擬定了降低加價的策略，在價格上做更激烈的競爭。為了彌補利潤下降，他們開發了一項新的收入來源：向供應商收取貨架空間費。

如果你是雀巢公司（Nestle），你希望在貨架轉角有個醒目的位置來宣傳你剛推出的新品牌餅乾，你必須付給這些超市更多費用來增加貨架空間。

像是雀巢這樣的製造商確實同意支付更多費用，因為這麼做可以讓它們展示新產品，又不犧牲原本既有商品的貨架空間。這個銷售貨架空間給製造商的作法，代表了全新的商業模式。

創新的超市用兩個不同的方法創造價值。它們就像傳統的連鎖超市，藉著提供一站式購物與低價格為顧客創造價值。但它們也為製造商創造價值，方法在於讓製造商在不損害傳統暢銷產品業績的前提下推出新產品。與傳統超市的不同在於，這些新超市同時從供應商與購物者身上獲取價值。就如我們在第一章讀到的，百思買採取了類似的作法來解決展示廳問題。

在撰寫本文時，上架費是除了沃爾瑪外一般美國連鎖超市主要的收入來源。銷售商品的利潤只是第四大收入來源。排在第二位的主要收入來源是現金。第三位的是店內與商店附近的房地產投資。所以下次你去超市時，可以多花點時間欣賞你所見的陳設。超市不再只是購買雜貨、加價，再把食物賣給你的機構。在吸引並銷售對品牌的關注上，它更像一家媒體公司而非零售商。

新超市並非唯一背離傳統商業模式的零售商。數十年前，好市多（Costco）、山姆俱樂部（Sam's Club），與歐洲的Makro等折扣俱樂部，藉著提供低價的大批量消費品來賺錢。由於購物者紛紛要求進入這些商店，折扣俱樂部可以向會員收取年費，購物者也願意支付這筆費用。作為這種新商業模式的案例，好市多藉著提供一站式購物與極端低價創造價值。它透過每年超過60美元的會員費，以及加價銷售商品來獲取價值。

一開始，好市多大部分的利潤來自加價，但這個情況逐漸改變。猜猜好市多2016年23.5億美元的總利潤中，有多少來自會員的會費。50％、80％、100％？答案是112％。好市多 在傳統超市零售商業模式上虧錢，但用會員費彌補了這個損失，這使得好市多成為食品雜貨零售領域的商業模式創新典範。

這兩個商業模式創新的變體說明了，即便對商業模式價值創造與價值獲取的構成要素進行相對小的改變，也能大幅改變公司的樣貌。它們也顯示了，我們簡單的商業模式定義，可以如何幫助我們看到企業在創新與進化過程中的概念差異。目前我們只描述了一個產業的商業模式創新。當我們考慮許多不同產業的商業模式，在經過一段時間演化後會發生什麼事？尤其是，當我們著眼於網路空間的商業模式時，情況又是如何？

資料來源https://www.thenewslens.com/article/136301

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