不怕舊系統、就怕舊心態！4準則助你選對AI轉型領域

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成功的數位與AI轉型需要改變事業中有意義、涉及可以顯著衡量的價值量及影響的部分。

就如同重新粉刷客廳，房子不會發生多大的改變，你必須做出更實質的改動，

例如：改造廚房。

有些公司企圖心很大，做得太快、規模太大，試圖一舉轉型整家公司。

這種做法通常太顛覆、太昂貴到難以一步到位，甚至難以做為初始計畫來處理，

失敗收場是常態。

更常見的情形是，公司把賭注和資源過於分散在未妥善協調的種種活動和方案上，

導致活動一堆，卻沒有多大的價值。

比較好的方法是辨識事業中重要且獨立自足的領域（domain），

並徹底重新思考其組織與業務。

能成功讓陷入困境的數位轉型起死回生的，有高達八成是重新錨定轉型範疇，

然後對一個定義周延的領域驅動齊心協力的轉型行動。

公司可以自行決定哪一群事業活動為最有意義的領域。

定義領域時的要領是，這個領域足夠大到對公司有顯著的價值，

但又夠小到不會因為依賴事業中的其他部分而在行動上大受影響。

數位化與AI轉型中最複雜的層面是發展一個以顧客為中心、且快速靈活的營運模式。

一家公司總計會有多少個領域呢？

若公司只有單一個事業，十到十五個領域是很適當的數目；

如果公司屬於集團，比較適合的分析單位是策略性事業單位，

就策略性事業單位這個層級來定義領域。

不過，為了數位轉型的目的，首先應該挑選兩到五個領域做為聚焦對象。

一開始也可以擴大規模，但這麼做需要可觀的短期投資、

更多的協調工作、更多的人才投入，同時會帶來更多的風險，

當然也需要相當的外部資源，而且組織可能無法獲得早期的學習經驗。

因此，公司必須慎重思考先處理哪些領域，以及選擇多少個領域。

為了決定先從哪些領域著手，必須從兩大方面評估：價值潛力及可行性。

評估各領域的價值潛力時，可以結合使用外部與內部分析工具，

以及與高階領導者及產業專家共同討論。

多數公司不擅長做這種評估，主因是缺乏經驗，不容易了解數位帶來的可能性。

因應這種問題，可以考慮採用成功公司（甚至是不同產業別的公司）的衡量標準。

主要考量的潛在價值包括：

一，顧客體驗。

所有同等價值的項目中，改善顧客體驗應該被擺在首位，

多數成功的數位與AI轉型都是以顧客及滿足其需求為核心。

比較競爭者跟公司目前提供的顧客體驗，預測該領域轉型後，

能夠改善多少顧客體驗。

顧客滿意度和平均每位顧客價值的成長與進步，必須轉化成具體的評量。

二，財務效益。

在這個階段，評估轉型帶來的財務效益應聚焦在

營運關鍵績效指標（Key Performance Indicators），

例如

1 新的顧客成長率

2 顧客流失率的降低

3 平均每位顧客的價值提高

4 流程良率的改善

5 服務成本的降低

這個階段，主管可能難以準確估計改善程度，因此可以借鏡類似產業公司改善的情況，

但要小心，別在這個階段低估轉型帶來的財務效益潛力。

這些評估只是為了決定優先處理哪些領域，不是要估計轉型帶來的事業效益。

三，產生價值的速度。

領域導向的轉型通常會在三十六個月內產生明顯價值，視挑選的領域而定。

這是評估價值時的一個重要考量，期望能夠獲得早期效益，幫助轉型行動取得經費。

我們發現，總體來說，AI密集型更快獲得回報。

四，綜效。

如果你推動轉型的領域不只一個，這些領域之間的綜效是具有說服力的槓桿點。

可用三個重要成分來評估：

1跨解決方案的資料可重複使用；

2 跨解決方案的技術堆疊可重複使用；

3 共用變革管理。

例如你同時建立一個新房貸銷售平台和一個新信用卡銷售平台，

你只需要一次性重新訓練數千名分行銷售人員即可。

與外部人才合作是策略上的重要關鍵，但領導者必須把注意力放在「培養內部人才使用科技技術」。

評估可行性是結合了解以下層面：

1技術與資料的整備程度、

2需要的變革管理、

3該領域的領導階層有無時間與精力投入。

其中，評估可行性時的最重要考量是：

一，有堅實的主管來主持。

你必須清楚這個領域的主管是否會充分投入轉型行動。一個單位也許已到了數位轉型的成熟時機，但如果存在其他需要占用主管心力與時間的要務，

例如使用一套新IT系統、重大的遵規矯正行動，那就不是推動數位轉型的好時機。

二，資料與技術的整備程度。

資料方面，主要評估兩點：把必要的資料欄上傳雲端的容易度，以及資料本身的品質。

在現階段，只要粗略分析就好，但如果最終挑選了該領域，就需要更詳盡的分析。

技術方面，主要評估雲端架構的品質、基礎核心系統的效能，以及透過應用程式開發

介面（API）存取資料及應用容易度。

你的事業設計師是進行這項評估的最佳人選，但需要注意的是，

老技術或是對現有主要核心系統的需求例如：

升級企業資源規畫（ERP）系統，常被拿來當成不採用新技術的藉口。

主管必須了解這些藉口不能當成不作為的理由。相較於舊技術，舊心態是更大的挑戰。

三，採用的容易度。

透過了解變革行動的範疇、強度和其中涉及的風險，

公司可以辨識出推行新的數位解決方案可能遭遇的阻礙。

例如：在工會化的環境中實行變革可能涉及工會談判，

           需要點時間才可以有效實行變革。

四，推廣的容易度。

假設你成功發展出一個數位解決方案，你必須評估在整個事業中推廣它的容易度。

這方案所涉及的變革管理挑戰有多大？

這解決方案將在多少種不同的資料環境中運作？

這些問題將影響你的數位解決方案能否充分實現其價值。

在評估潛在價值與可行性時，會凸顯出兩到五個可以優先推動數位轉型的領域。

在一些案例中，管理階層也可能清楚看到某個領域的價值所在，

省略評估優先順序這一步。

例如：一家大型農業公司一開始就聚焦在商務領域，支援農業經濟學家為種植者

        （該公司的顧客）提供更好的服務，使其更容易和自家做生意。  

下定決心的原因，在於公司執行長和高層團隊承受來自數位型新進者的競爭壓力，

他們認為必須快速處理顧客痛點，改善交叉銷售及顧客留住率。

雖然，快速投身一個領域可能頗有成效，但領導團隊須慎防這種做法淪為先導試驗，

實質上卻無法實現轉型。

這也是為何公司   需要花時間

全面的重新想像數位轉型的領域。