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对很多主管或员工来说，开会是日常。开会占据每天工作非常多的时间，但到底要如何开会？怎样开会比较有效率？开会该注意哪些小细节？有没有什麽禁忌？看看台积电是如何开会的，或许对增进开会效率会有些帮助。

 

一位曾经在台积电制造部门工作8年的前台积电主管告诉我，台积电每一次开会，最重要的一件事，是「review上一次开会的内容，包括未完成的事项等等」，一定要让相关人等报告上次开会後的待办事项，确认问题获得解决之後，才会继续进行当天的新议程。

 

进入正式会议後，令他印象最深刻的，就是主管会要求「每一位报告人一定要先讲结论，再讲为何要这样做，时间大约只有1分钟」。你在这1分钟内的报告内容，大概就决定你的命运了。

 

关於「开会先讲结论」这件事，曾负责台积电研发工作的蒋尚义就曾说过自己的一段经验。他说，他刚到台积电时，还不太懂如何报告，一场30分钟的简报，身为工程师的他只会流水帐式的报告，先说问题，再说实验方式，接着是数据，最後是结论。「如果你这样向张忠谋报告，你就麻烦大了。」他笑着回忆，张忠谋会骂人，甚至撕掉报告，叫你出去。

 

他说自己琢磨了好几年，才学会反过来讲，在报告一开始就先说结论，让张忠谋觉得自己「值得花30分钟听你讲」，接下来，他就会很有耐心地听你讲细节，而且态度很友善。

如果报告的人讲不出结论，那麽1分钟後就可能被要求离开会场了。主管会再给你一次机会，请你下次开会再来报告，但一定要带着结论来。主管只会给你第二次的机会，不会再有第三次。若第二次你还是讲不出结论，除非问题真的复杂到主管也解决不了，否则你大概也可以准备卷铺盖了。

 

另外，「每一个人要简报的内容，一定要先让部门主管知道」。如果你报告得七零八落，其他主管一定会问，你这个报告有给主管先看过吗？如果没有，你代志就大条了，肯定会被K到满头包，而且不只报告的人被K，主管也会被K得很惨。下属报告得那麽糟还搞不清楚状况，表示你这个主管根本没有用心，被狠K一顿是应该的。

 

此外，台积电的会议还有一点相当特别。「如果报告的人要指责别的部门的缺失，一定要在开会之前，就先知会该部门」。也就是说，当你要提出的问题是发生在哪个部门时，要先与该部门主管就此事讨论过，不能直接在会议中提出来，因为这样做，不仅会让该部门措手不及，会议主题也会失焦，演变成谁对谁错的相互指责，会议时间会拖得很长，无法进行有效及建设性的讨论。

 

台积电开会禁忌

 

前面讲的是「该」怎麽做，接下来当然有「不该」做的事。在台积电开会，哪些事情不能做呢？大致有以下几点。

 

首先，报告进度与方向，还有解决问题的方法及做法，要做出有目标及方向的结论，但要注意的是：「细节不需要说太多」。

 

还有「你做了多少事丶问过多少人丶做了多少苦工丶过程有多挑战，这些都不需要讲，主管不想听这个，也没有空听」。大家都很忙，会又那麽多，你到底做了哪些贡献，大家从工作成果就可以看得很清楚。

 

尤其要切记：「不要解释问题的困难点」。只要报告进度，报告解决方法，不要一直讲问题在哪里。台积电找你来是要解决问题的，不是请你来抱怨的。

 

对了，台积电的会议到底多不多？

 

只要问一下台积电员工，绝不会有人告诉你会议不多。会议不多的人，大概都是因为自己的角色不太重要，或是准备要卷铺盖走人了。像当年还未离职前的梁孟松，就有很长一段时间没事做，没有会议要开。

 

只要是正常的台积电员工，每个人的会议当然都不会少。虽然大家都想办法减少开会，让开会更有效率，但是晶圆厂内制造流程繁杂，牵涉细节太多，只有靠密集沟通，才能做到更佳管理。

 

关於在台积电开会，还有一点也很重要，这一点与开会本身不一定有直接关系，而是与工作态度有关，那就是：每一个人对於自己说出来的承诺（commitment），一定要彻底执行并达成。也就是说，如果你说出了目标，就要说到做到，全力完成自己设定的工作目标。

 

有一位朋友，原本在另一家半导体公司工作，後来转到台积电任职。他说，在原本的公司，不论主管还是员工，大家都很习惯讲很高大尚的目标，但最後往往都做不到，就算做不到也不会怎样，反正事情过去就算了。

但是他到台积电後，发现大家讲出来的话都一定会做到，不管是自己的主管或其他部门的同事，每个人都是如此。若有人说出来的承诺没做到，通常都会「死得很难看」。

 

他说，在台积电这家公司上班，完全不能打马虎眼。当你的同事们都说到做到，你自己就要努力改变自己。你讲出目标之前，一定要先衡量一下自己做不做得到。一旦做出承诺，就一定要全力以赴，履行承诺。

 

这位朋友说，他花了好长一段时间才让自己完全调整过来。从他身上，我们可以看到一家企业的文化，的确可以对员工的行为带来巨大的改变。