達爾文在1838年發展出物競天擇說。他深信自己的進化論，但也相當清楚物種的嬗變理論與想推翻政府的激進民主分子，有一定程度的關聯性，一經發表恐將引發社會動亂。因此他從容不迫地仔細研究，直到發現足夠證據。

一開始先在幾個密友間流傳討論著他的發現。他以精密的研究過程，驗證出最佳的研究成果。1858年6月，他聽說華萊士（Alfred Russel Wallace）也有類似發現時，才迫使達爾文發表他的理論。隱忍不發20年後，《物種起源》（The Origin of Species）一書終於在1859年11月22日問世。

即使是最有才華的領導人，也要有人追隨，才能實踐其想法。要走在多前面才適合，其實並不容易計算，而且會因狀況不同而有差異。在政界，你得走在前面，向追隨者展示你的瞭解與同情。公司領導人則只需稍微走在前頭一點就行了，他們必須以務實的態度處理公司業務。奈思比直指那些想揭示未來的人，幾乎都犯了跑到太前面的錯誤，稍微克制一下，別衝太快了。

定見7 變革，就要端出牛肉

向前邁進的人不會因為受不了變化而抗拒變革；同樣地，人們擁抱變革往往是因為他們看到了好處。1967年在IBM任職的奈思比正要前往泰國開發一個專案，協助該國東北部地區加速農業發展。他們想辦法激勵農民種植第三種稻作，並在休耕時期種植其他農作。農民拒絕了，而且理由充分；因為農民瞭解當時的配銷機制，根本無法應付如此大規模的量產。一旦解決了配銷問題，便立刻接納新的耕種法，收入也隨之增加。

佛斯貝利的背滾式跳躍法也是一例，當此法一出時，佛斯貝利的教練硬要他改回傳統的跨躍式，因為挑戰了傳統思惟。然而，新法打破了世界紀錄，同時永遠改變了跳高的方法。

當然，有時抗拒變革是出於頑固或無知；但請先問問自己：有什麼報酬？又會損失什麼？統計數字會告訴你，什麼樣的變革會帶來好處，哪些又是白費心機？抗拒變革，可以是合理的，也可能是頑固的。但請不要低估了大眾，當人們抗拒所提的變革時，不是沒讓他們看到牛肉，就是他們有充分的理由抗拒。

定見8 演變是需要時間的

所有的變化都是演進的，而非突變的。事情就是需要時間，而且幾乎是比我們預期的時間來得長。

電話、電影及收音機等新科技的故事，並沒有多大差異。1870年代，貝爾（Alexander Bell）與葛雷（Elisha Gray）分別設計出可用電訊傳送談話的裝置。到了1880年代，全美約有4萬8000部電話；電話用戶的成長極為快速，到了1910年，大約有550萬具電話使用貝爾系統；到了1924年，已經有1500萬具電話在使用。

但是從19世紀末電話剛問世算起，幾乎花了20世紀整整100年，歐美地區才將電話普及。後續產品加速了電話的推廣，但美國電話電報公司（AT&A）在1939年推出的「影像電話」，在當時實在是太前衛了，一直到最近幾年大家才接受手機的影像螢幕。

以史為鏡可以知興替。奈思比的人生經驗認為對於新發明，總是低估了充分實現概念所需要的時間，像媒體經常熱炒的生物科技與奈米科技，便需要21世紀剩餘的時間來發展。

定見9 把握機會，不要急著解決問題

機會就像流星般稍縱即逝，如果不知道自己要許什麼願，也不即時說出來的話，那就沒了。若想預知未來，請寄希望於機會的把握者，別指望問題的解決者。

當柯達（Kodak）在1990年推出第一部商用數位相機後，數位攝影就開始引領風騷，並將攝影市場帶向另一個全新境界，類比攝影就此淡出市場。2004年，類比相機的市占率已經萎縮到17％，大型企業若缺乏彈性而錯失機會，要翻身也很渺茫。日本傳統品牌柯尼卡美樂達（Konica Minolta）在相機市場縱橫百餘年，卻在2006年3月31日黯然退出相機市場。尼康（Nikon）相機在2006年初已停止生產底片相機。搭上末班車的德國徠卡（Leica），在1998年推出數位相機，多虧股東加碼投資，才不至於倒閉。

如何找到機會呢？機會的尋找者瞭解，只有轉變才有機會；而問題的解決者，只關心昨日之事。「轉機，轉機，轉變」，才有機會。當人、事、物的關係發生變化時，新的關係會創造出新的需要與欲求，進而提供新的機會。預測未來時，注意那些把握機會的行動派，自己也要有所行動。

定見10 要懂得去蕪存菁

老子說：「為學日益，為道日損」；變化，是一個動態世界的投射。 先減後加這個觀念，是凱佩爾（Francis Keppel）告訴奈思比的。凱沛爾曾任甘迺迪總統任內的教育局長。1950年代，哈佛校長康能（James Conant）指派他出任教育學院院長。當年哈佛的教育學院聲譽平平，凱沛爾的任務就是要扭轉乾坤。

教育學院教職員習慣多開課程，一來誇大自己的重要性，一來保住飯碗。為了強化課程，凱佩爾定下新規則：除非先刪除一門課，否則不准開新課程。這項規則是希望老師仔細思考新課程的品質與相關性，同時考慮哪一些非強項的課程可以刪除。

「先減後加」的觀念，在體育界儼然制度化。每項體育活動都有人數限制，要加人除非先換掉一個球員。在替換的過程中，球隊才得以逐漸強化（如果換人的決定是正確的話）。企業界未必能做到這點，但多數的情況是「加、加、加」。一直推出新產品，卻不拋棄弱勢產品；一直加人，卻不裁員。

3M的政策是每年推出新產品，並淘汰舊產品。3M的願景是成為業界最具創新能力的企業，以及客戶優先的供應商。3M每年的銷售總額中，30％來自過去四年內所推出的新產品。

定見11 科技，始終來自人性 

我們的世界正逐漸轉變為一個重視高人性的世界，產品的設計與文字藝術將成為勝出的關鍵。網際網路與行動電話的流行重點不在於科技本身。這個世界過去是沒有行動電話的，學校、研討會、電影院、健身房及超市，也都聽不見來電鈴聲。無線科技讓我們能隨時隨地與人聯繫。諾基亞這個最成功的行動電話製造廠的口號是「人際聯繫」（Connecting People）。但科技如水一般能載舟亦能覆舟，卻還是少有人檢視此雙面刃的課題。

由於害怕新科技會讓對手占上風，許多公司硬是拚命更新設備。但我們往往著迷於科技，卻忽略了企業的人性面。

首部大量生產的電腦IBM360機種被認為是每間公司的必備品，因為因為客戶出於恐懼、不確定及疑慮在1960年代大賣。「不管對或錯，總得做點事」，這常見的態度讓許多錢都花在一窩蜂式不能落人後的科技競爭。奈思比建議引入新科技時，需自問：什麼會被強化？什麼會減少？什麼會被取代？