最大的敵人是分心 - 牧羊人戀歌

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最大的敵人是分心

2008/08/22 10:28:51瀏覽303｜回應1｜推薦4

這個世界，有太多的原因讓人分心，如果能定下心來，就手上有的資訊分析、推敲、訂定方向，集中力量來做，力量就會出來。成功或風險都不是機率問題，並不是什麼都做就會成功，如此反而分散力量，不僅降低成功的機率，也提高碰到災難的風險。

過去我不是很相信老一輩的那一套，他們總是認為應該要專心把一件事情做好後，再來做第二件。但是我認為如果等到把第一件事做到好，第二件也輪不到我們做，機會早就溜走了。於是我總是背著主管，盡可能接下所有能做的、想做的、有興趣的任務委派。

我自覺每一件事情都做到中上，並且我也認為我對企業很有貢獻。但是老闆不這麼覺得，因為我這樣的行為，從別人的角度來看是很危險的。事實上，老闆希望的是，如果我能專心把重要的事情做到90分，其他事情做或不做其實並不是那麼地重要。

想想看，如果老闆交給我一個Team，但是裡面只有60%的資源是在做當前最重要的事情，你會安心嗎？尤其是最重要的事情往往也都有時間性，時間過了機會也就沒有了。所以那時候我常常被老闆講的一句話就是：
「第一件事情都做不好，說不定連第二件的機會都沒有了。就算有，兩件事情都做不好，怎麼會有競爭力呢？」

以前我常常在想，成功是「機率性問題」，就像買樂透，多買一些中獎的機率就變大一些，多做一些成功的機率也就大一些。這樣的想法說對也算對，年輕人就應該去拼去衝；但是說錯也真的是錯，因為成功根本不是機率性問題，需要每一場戰役都打勝仗才行。

那要怎樣才會做對一件事？只有專心才能。因為在專心做一件事與一心多用的狀態下，二者的思考模式是不同的。有一個學長講了這樣一則故事，當年他創業的時候，公司主打某特定產品，這個產品當時也有很多大公司做。有一次他的業務部屬就問，別人有那麼多產品，我們只有這一種產品，怎麼做得過別人呢？他說，別人有那麼多產品，所以分不清哪一種是主力哪一種是次要，這樣只會讓客戶分心而已。我們雖然只有單一產品線，但是因為專心，我們可以做到更專業更好的服務，同時也可以有更好的價格彈性與更靈活的策略。

這個世界，有太多的原因讓人分心了。想想看，我們常常會立志這個月要看某些技術書，要看哪些大師的管理作品，結果回到家裡看看電視上上網，突然發現時間就沒有了，還不如到誠品去站著看一小時的書。

把事情搞得複雜，起因也是分心，造成的結果是更多的分心。如果能定下心來，先就手上有的資訊分析、推敲、訂定方向，集中力量來做，當有更近一步的資訊時，把這些資訊與之前的整合，重新分析、推敲，再制定新的方向，這樣持續的周轉，力量就會出來。

可是，如果我們分析推敲之後，產生了三個方向，我們將資源分成三股，三種方案都做，結果就會是以三的次方數成長，再多的資源也無法餵飽這樣多的分支。遇到需要做出選擇的當下，要先有勇氣拿起大刀砍下去，糾纏不清的問題是沒辦法抽絲剝繭的，只能快刀先斬，取得資訊之後，再進行下一步實驗以獲得更多的資訊。久而久之，我們很容易就可以從一大堆混亂的資訊中直接指出方向，因為經驗告訴我們哪些地方會分散資源，只要避開這些地方，就可以用最小力量獲得最大效益。

我跟國際大廠合作的經驗發現，他們不會要發散性的東西，如果有哪一項產品功能會導致不容易收拾，那就砍掉。因為產品要大量生產，規格要行之四海皆準，不要浪費力氣在不必要的地方，要集中力量把核心做好，做到很穩定，只要產品上市不會帶來副作用與困擾，團隊就可以有心力與精神集中力量做下一代產品。

有很多公司認為一開始就要推出功能很多很強的產品，其實任何產品的功能永遠做不完，而且越後面堆疊上去的功能都是邊際效益很低的，根本只能說是噱頭。比較合理的方式是，推出價格低廉，核心功能完備，簡單、穩定而且耐用的產品，讓團隊可以集中心力把這個東西做到最穩，爭取到市場的時間，等下一版本再把功能疊加上去。

很多公司看不習慣RD按部就班的個性，常常就是要把RD翻幾翻，讓一個案子沒做完就做下一個案子，或者段落切不清楚，導致前一代產品的問題到下一代都還沒解決，好的壞的混在一起。陽光照在手上，並不覺得熱，但是拿個放大鏡，同樣面積的光線聚焦於一點之後，其熱能足以讓紙片燒起來。

或許我們會擔心「專心」等同於「孤注一擲」，但這樣想還真的太武斷，既然是審慎評估之後決定的全力投入，風險是可以控管的。
因為力量可以投入，但是資金可以慢慢放，人辛苦一點沒關係，錢燒完了可就沒有了。或許應該說，就是因為謹慎，所以才需要專心，否則這邊燒一點，那邊花一點，才真的是危險呢！

成功不是機率問題，風險也不是機率問題，並不是什麼都做就會成功，也不是什麼都做就能降低風險。事實上剛好相反，什麼都做反而分散力量，不僅降低成功的機率，也提高碰到災難的風險。

作者簡介：
吳俊瑩－iThome電腦報技術主筆

( 知識學習｜隨堂筆記 )


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