| 成為卓越CIO的5堂必修課 |
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本文重點
‧ 為何領導者們必須具備「因時制宜」的變通能力？
‧ 5位特別卓越、成功的CIO們，其所擁有的人格特質與評判標準。
‧ CIO們在達成每一個評判標準時，必須要執行與完成哪些動作要點?
每一位CIO常常需要具備多樣的專業能力，並擁有多重的身分：創新經營的改革者、團隊的組織與領導者、商場策略的設立者、各式專案的掌握與執行者，以及能夠隨機而動的代理者……等等。也唯有如此，才能在今日瞬息萬變、步調快速的商場環境上決斷與勝出。
事
實上，勇於挑戰變幻莫測的商場環境，並能迅速與正確的對應與領導，幾乎是目前商場上專業、成功的CIO們已擁有的基本能力。這些成功的CIO們曾經歷過一
連串的.com浪潮，除了建立、區隔公司與競爭者的服務差異化外，在網路泡沫化時，還要縮減公司不需要的維運成本，帶領公司渡過整體經濟環境的不景氣，，
讓公司能夠生存下來。「當你身為一個CIO，就必須要能夠正確管理你目前所擁有的商場資源與工具，盡你所能的讓這些資源被妥善運用，發揮其最極致的效益，
讓它們成為公司的服務範疇。」美國Yahoo總公司的CIO Lars Rabbe，這位Ones to
Watch大獎的評審這麼表示。（編按：Ones to
Watch大獎為CIO雜誌與CIO執行協會，每年定期所舉辦的年度大獎，主要是表揚在IT產業中表現卓著的資深人員，以及未來可能成為企業CIO的明日
之星。）
這番話是在告訴我們，每位「CIO」所要面臨到的種種情境。所有獲得Ones to
Watch大獎的得獎者們，在他們提升到目前地位的過程中，都曾依商場環境的不同，擔任過多重角色：商場策略的設立與提供者、能夠隨機而動與因地制宜的代
理者、創新經營的改革者、各式專案的掌握與執行者，甚至是團隊與組織主要策略面的經營領導者….等。
但就在這群得獎者中，仍有許多人的成就特別非
凡，至今仍對?IT領域有重大的影響力，為了再次表彰他們的貢獻，CIO也特別設置了「Ones to Watch
卓越成就獎」，目的即為表揚這些在IT業界具備「特別卓越」貢獻的得獎者。經由審慎的評估，仔細審核這些入圍人選們在各領域的實際表現，CIO雜誌與執行
協會從20位「Ones to Watch大獎」的入選人員中，選出5位有資格獲此特殊榮耀的佼佼者。
當整體商業環境逐步變化之時，身為企業的領導者們也必須要能夠因時制宜、伺機而動，做出逐步的應對與解決方式。
請
試著回想二次世界大戰時的英國首相Winston Churchill（邱吉爾），或是面對911恐怖攻擊的紐約市長Rudy
Giuliani（朱利安尼），「這些卓越的領導者們必須因時制宜，時時刻刻調整自己的方式與步調。」Center for Creative
Leadership的資深課程主委 David
Berke如此說道，他進ㄧ步解釋說：「身懷不同絕技的領導者都有自己的舞台，因為有些人就是對某些事情特別擅長。」
「今日有哪些需求，將會快速造就未來的領導者呢？」根據Nixon Peabody華盛頓律師事務所CIO與評審委員會的成員Barbara Kunkel的說法，「不斷創新」的需求，以及「全球化競爭」的刺激，將會讓更多優秀的領導者在這樣的時代中出現。
Kunkel
表示，她一直在尋找有潛力的IT領導者，這些領導者必須懂得應用創新科技來幫助他們的律師事務所，以便在高度競爭的商業環境中，取得競爭的優勢。但是，她
也認為，「創新」並不一定需要來自於第一流的科技，或是非常出色系統。有的時候，「創新」其實是一種「小智慧大發現」，也就是說，可以針對現有的方法或是
應用，直接以新的方式，套用到現在的系統或是商業流程之中。Kunkel說：「事情就是這麼簡單。」
隨著經濟持續地成長以及競爭的白熱化，企業對
於IT的需求也是在殷殷期盼。技術部門必須提供真的具有價值的解決方案，而且他們提出解決方案的時間，也必須要非常迅速。這就表示，要與公司內外部的利害
關係人、投資人以及技術部門的員工緊密與合作，建立起對於IT工作方面的關係與信任，以利於相關人員專注在提升原有的商業活動上。基於這個道理，「優良團
隊的建立」對於未來CIO來說，便是一項刻不容緩的任務。知名汽車集團DaimlerChrysler(戴姆勒克萊斯勒)的CIO，也是Ones to
Watch大獎的評審之一Sue
Unger就表示：「我所要尋找的是一群有著旺盛精力的工作團隊，而我相信這樣的團隊，絕對不是看看履歷表就可以找得齊的。」
現今技術部門的成
員，都必須具備有大師級的功力，才能夠有效協助企業在面臨難關時，依然具備有市場競爭力的優勢，運用IT技術與商業行為做緊密結合，領導大家邁向一個全新
的方向。因為要改變大家原本做事的方式，就是需要一個能夠隨機而動、因時、因事制宜的代理者，而這真的不是一件簡單的事。美國最大的醫藥服務提供商
AmerisourceBergen 的CIO，同時也是Standout卓越成就獎的得獎者Tom
Murphy就說：「你必須要培養出不輕易受到情緒影響，能夠就事論事、因事制宜的能力。」
未來的IT領導者，仍然會依照他們所領導的專案是否成
功，以及做了哪些的貢獻，而被人們評斷他們「成就」；「專案管理」也依然會是CIO之間熱門的議題。根據CIO雜誌在2006年，針對CIO的現況所進行
的調查(State of the CIO，http://www.cio.com/state/
)，「庫存壓力」也是CIO所必須要面對與跨越的挑戰。知名汽車集團戴姆勒克萊斯勒的CIO Sue
Unger，就打算以小型IT專案的方式，培養她團隊的明日之星。「你很難遇的到璞玉，但是你可以藉由一些小型卻又具有挑戰性的任務，磨練這些未來的明日
之星，我們不但需要有天份的人，同時我們也要看到他們在現實的環境中不斷地成長。接下來，你就可以再分配給他們越來越大的專案，讓他們執行。」
在
現今「高階主管」的養成術中中，這些高階的種子職員，應該要具備3項基本的功夫：「商業流程的知識」、「策略性思考」，以及「積極主動的溝通技巧」。
Unger也非常認同這些觀念：「的確，這些都是CIO必須具備的能力。要懂得用商業用語去溝通，了解其中的商業性問題，還有就是IT到底是幫助、還是加
速惡化所要解決的問題….等等。」
幸運的CIO，若是有機會帶到一位有天賦的IT經理，並且依照上述的方式來訓練，這位CIO必須要做2件事就
是：幫助這位經理拓展他的技能，完成做為一個「領導者」的訓練，並且還要懂得如何駕馭這樣的IT經理人，讓他能夠善用他的長才，以協助IT在商業運作中發
揮最大的價值。
「最重要的，就是這些培育中的高階主管種子們的特性，要跟公司的商業策略保持一致。」創意領導中心的資深課程主委Berke表示，
他繼續補充：「定期與這些員工溝通，以便你能持續地向他們強調，你所要找尋的領導者應該具備哪些的條件。這樣的溝通也可以確保你正在培養的人才，是真正有
機會在未來成功的潛力新秀。」
下面的段落可以快速的讓你洞悉創新經營的改革者、團隊的組織與領導者、商場策略的設立者、各式專案的掌握與執行者，以及能夠隨機而動的代理者等，應該具備何種特質。
商場策略設立者
在Rick
Broughton要告訴你關於ERP的解決方案、或是他預想的商業智慧系統發展之前，他所要先跟你談的是：他做過的事情之中，到底哪些是最重要的。
Dunkin' Brands的IT策略總監
Broughton表示：「對我們而言，重要的事情其實顯而易見，一點也不困難。因為我們就是在賣甜甜圈、咖啡跟冰淇淋。只要記住這些就對了。」Rick
Broughton是Standout大賽中，「傑出商業策略設立者」獎項的得主。
（編按：Dunkin'?Brands為全美知名的餐飲集團，除了經營全美最大的甜甜圈連鎖店Dunkin'Donuts與咖啡店之外，還有三一冰淇淋、Baskin?Robbins和ToGo's三明治店。）
Broughton
每天一進入Dunkin'
Brands的辦公室，他所最關心的事情，就是制定如何讓他們的IT技術，能夠有效提昇銷售業績以及產品品質的策略。「IT的商場策略設立者，就是要確認
IT技術可以跟公司的商業策略合而為一，而不是只有提供單純的最佳技術，但卻對於公司的業務毫無幫助。」Dunkin' Brands的CFO Kate
Lavelle這麼說道。
談起Rick Broughton的表現，他更是給予高度的肯定：「Rick的確讓我們公司IT的技術策略，能夠有效地配合著商業的策略來進行。」
不過Rick Broughton的天賦與才能，即將再次面對挑戰。Dunkin' Brands正在積極準備大幅在美國西部擴店。
而
這個策略乃是由美國及歐洲增長型收購投資公司Thomas H. Lee Partners、美國收購集團Bain Capital
Partners、以及美國卡萊爾(Carlyle Group)投資集團等3家公司，在2006年以美金2.4億收購了Dunkin'
Brands之後，共同組成的新經營團隊所主導的。
而這項擴張計劃即表示，Broughton跟IT部門將會被要求為這些新上任的經營者，提出最好的商業智慧系統。Broughton也必須確保下一階段的ERP系統，將可以跟上發展迅速的新公司組織，並且帶來超高的效率。
Broughton
忙於這項極富挑戰的任務，他對IT非常了解，但是要有策略性地思考，並且運用商業用語進行溝通協調，他得在工作期間內盡力去培養這些商業發展、商業運作、
行銷業務….等技巧。然而Broughton做到了，他把這樣的心態帶入了他的IT工作之中。舉例來說，他創造了「商業智慧領航委員會」，這個組織肩負起
思考全公司新產品的重大任務。這個委員會由各事業處的領導者、CFO、法律顧問，以及具有專業知識的高階主管們所共同組成。其中只有2位IT職員、一位
IT專案經理以及技術專家，在委員會討論到「IT技術可以如何支援新產品」的過程時，才會參與會議討論。過去IT技術人員總是藉由商業智慧系統中所收集到
的資料，主導整個會議的討論過程。Broughton說：「這樣一來，IT技術部門就不會再主導決策了。」
在2004年該公司規劃設立
espresso產品線時，這樣的流程的確非常順暢，加速了該產品線的誕生。一開始，IT部門的員工提出了商業智慧系統所測量出的數據，如
espresso的平均銷售數字，以及曾經有多少位顧客消費了espresso等等。然而根據商業角度的建議，應該是要觀察，當這些顧客購買
espresso的同時，其他產品的銷售量是否有因此增加或減少。
藉由這些數據資料，Dunkin' Brands公司得以確認，espresso產品到底是會幫助其他相關產品的銷售，或是會導致其他產品的衰退。但事實證明，espresso產品不但提升了公司在下午與晚上時段的銷售量，同時也提升了食物的銷售。
Broughton解釋道：「我們所發現的狀況其實是正確也很有幫助的，但是如果只考慮到技術層面上的數字，而忽略商業上的相關考量的話，這些數據對我們的意義就會大打折扣了。」
致勝關鍵：
必需學著以商業角度思考所有的事情，而不是說：「這是IT部門的任務，而且我們就是要這麼做才可以。」換言之，應該要問：「業務推廣上所與遇到的問題與考量為何？我們應該要怎麼做，才能夠提供有效的協助？」
創新經營改革者
當一個創新經營改革者，並不只是提出一個見解獨特的科技解決方案而已。而是要把自己定位成一塊強力海綿，努力地吸收所有可以幫助經營者的創新想法。
「創
新經營改革者」是全美國最早的天主教學校，喬治城大學法律學院（Georgetown University Law Center）的CFO
David Greenberg，描述該校CIO Pablo Molina時所用的字眼。Pablo
Molina同時也是Standout大賽中，獲得「創新者」獎項的佼佼者。Greenberg忍不住地稱讚道：「Pabloy總是可以把大家都聚在一
起，共同為法律學院發想出一些新的點子，他真的是一位領導先鋒。」
Greenberg說，由於科技上的創新，讓喬治城大學的法律學院能夠從激烈的
競爭中脫穎而出，並讓該學院立足於美國頂尖法律學院的排行榜上。Molina將他在創新科技應用上的天賦，用來幫助學生學習與教師教學的事務上，這使得喬
治城大學的法律學院有著與眾不同的競爭優勢，並且讓申請入學者的水準不斷提升。
Molina發展出一套應用程式以及資訊架構，例如遠距教學課程、
網路課程教學系統、廣播課程教學系統，以及多媒體服務….等，讓法學院的學生與教師們有著更便利的互動與授課模式。Greenberg表示，有些應用的研
發甚至遠遠早於其他大學，這使得喬治城大學的法學院能夠穩坐U.S. News以及World Report全美法學院的前15名。
Molina
的創新決策之一，就是建置學院內的無線網路，而這也是全美的法學院中，第一間建置院內無線網路的學校。無線網路的建置提供院內師生便利的網路連線環境，不
但可以方便地連接到校園內部網路（Intranet），同時也可以很迅速地連接到網際網路（Internet）。Molina表示，由於資訊取得與交換上
的便利性的大幅提升，院內無線網路的建置，有助於院內師生的互動，並且創造一個便利的社群，吸引許多想要申請入學的新生前來造訪。
在與
Greenberg及其他資深管理者們一起工作的期間，Molina也主動提出為法學院建置電子商務（e-commerce）網站的發展計畫，這個方案中
包括了線上管理者入口網站、校友會交流與捐贈網站、新聞管理系統，以及註冊系統等等。這套系統為學校創造了價值數百萬美金的營收。
Molina持
續不斷地大量閱讀與研究新的科技，同時也持續地與師生們進行溝通，以了解師生實際上的需求，以期能夠提供最適合師生使用的產品與服務。Molina解釋：
「你必須要大量閱讀，並且要有創新的思考方式。但是創意並不是天馬行空的想像，你必須了解實際上使用者們真正的需求。」
致勝關鍵：
藉由評價那些質疑傳統運作方式的人，多多鼓勵創新性的思考，以及非傳統性的點子。這將會引導出在標準的業界案例之外，更多直接有效的成功報告，如此一來，才能從新科技的發展中，獲得最大的策略優勢。
隨機而動的代理者
當
只有自己一個人想要做一些改變的時候，的確有一點孤掌難鳴。美國最大的醫藥服務提供商AmerisourceBergen投資部暨程序管理部副總裁
Perry
Sandberg，就因此從來不想嘗試靠一己之力改變現狀。然而，他卻是Standout大獎中，「隨機而動的代理者」獎項的獲獎者，這代表的是，他不但
建立起溝通的橋樑，同時他還得到了輿論的支持。
當Sandberg在2005年1月份初，到這家醫藥服務供應商任職之際，這家市值540億美金公
司的IT部門，在其他所有部門中的評價是最低的。當時IT部門還有超過1,800件的專案要執行，但是IT部門的員工卻少有機會，能夠從商業部門的領導者
口中，得到相關的訊息或是需求，然而，這卻是最重要的一點，反而是受人忽略。IT部門回應各部門所提出需求或是支援的要求，最常的說法就是：「做不到。」
因此，這家美國最大的醫藥服務提供商極需一位能人，能夠帶領公司早日脫離這樣的泥沼中，而且還讓其他部門認為，IT部門是商業發展上的一個協力部門，而不
是一個阻礙。而這樣的任務，需要一個專業的人士來擔任。
要改變公司內部既有的文化，需要徹底地接受所有部門所提出的需求與建議。因
此，Sandberg上任後的第一件事，就是建立一個稱為「商業機會評議委員會」的重要程序管理小組。成立這樣的小組目的，是在讓商業部門的高階經理人參
與並決定，哪些是可以幫助公司的營收，因此最應該優先執行的IT專案。藉由這樣的決議過程，委員會有效地列出專案的重要順序性，並減少了堆積的專案，並且
也將專案做了適度的合併，以期達到更高的執行效率。到目前為止，這個委員會已經收到225件專案的要求，而其中有42件專案已經被委員會批示進行。
Sandberg
也說服了那些多疑的高階經理人，每個月至少要固定跟他開一次會，以討論出哪些專案發揮出了最大的效益。為了要說服這些高階經理人，讓他們願意配合開
會，Sandberg回憶說：「我一個一個的問他們，難道他們不想幫公司爭取最大的利益嗎？當提到以公司為主的大方向，就不會有人反對我所提的想法了。」
現在，IT部門已經不再負責決定專案執行的優先順序。取而代之的是，各個營業單位必須爭相爭取他們的專案，以便能夠被委員會批示准許。現在這家公司不再追
求任何無法發揮商業效益的專案，而且每一個高階經理人都要對IT專案負責。
但是，改變是雙方面的。不僅只是商業政策必須要改變，IT部門的做法也
一樣需要改變。IT部門過去拒絕的習慣必須要連根拔除。「我告訴我的下屬們，不要再說拒絕的字眼了。當有人來找我們，告訴我們他所需要的事情，我們必須要
回答他，這主意不賴，但是請先思考商業導向的案子。」Sandberg解釋說。
該公司的CIO Tom
Murphy則表示，Sandberg溫和卻很有力的手腕，讓他很自然地就能夠找到屬於自己的方式，帶領大家往新的方向邁進。Murphy對於
Sandberg得以成功改變公司內部原有的文化，給予高度的評價：「他有一種能力，可以讓人願意改變原來做事的方式，但同時又讓人覺得很輕鬆愉快。」
Murphy說道：「他是一個政治家，他有一種與生俱來的耐心，以及移情轉化的能力。他可以證明給你看，改變能夠幫上多大的忙。這種能力是無價的，因為IT部門永遠都要面對改變，也都在處理改變。」
致勝關鍵：
改變有一定的風險性，因此如果想要安定人心的話，必須先跟部門的人談談，讓他們了解到，有風險並不等於失敗，同時也要避免部門內無謂的猜測，影響到大家的士氣。
專案的掌握與執行者
美
國國稅局（Internal Revenue Service，IRS）企業服務部的助理CIO Linda Gilpin稱Gina
Garza為「4倍的威脅者」，因為她表現出一個未來CIO所應具備的5大條件中的其中4項，但是Gilpin補充說，Garza在專案執行上的表現其實
更為亮眼。因此，美國國稅局中專職負責商業整合的助理CIO Gina Garza贏得了Standout大獎中「專案的掌握與執行者」的獎項。
Gina
Garza的存在，對美國國稅局來說，無疑是件好事，現在美國國稅局正在進行系統的第三次現代化，該系統負責管理2億美國民眾的稅務表單。在90年代末
期，不善的專案管理，使得之前的系統現代化失敗，而那次的失敗，浪費了超過30億美金的公帑。但是自從Garza出現之後，根據美國政府責任署
（Government Accountability
Office）的評估，美國國稅局大大提升了2006年的報稅效率，尤其是電子報稅與線上報稅的部份。Garza與她所領導團隊，在這兩個系統的應用成功
上，扮演了舉足輕重的角色。
Garza是因為她在美國國稅局工作期間，所表現出的商業專案執行的能力，而受到獎項的肯定。她採用專家與專案經理們
一起合作的方式，以取得專案執行過程的基本需求。當她調到IT部門之後，她依然採用原本的做法，並且將之應用到研究中心（Centers of
Excellence），這是由40位專案管理專家，與一些外部專精於生命週期管理、或是成本預估的約聘人員所共同組成。只要美國國稅局4個稅務單位中的
任何一個有專案的需求，研究中心就可以根據專案的規模大小，提供一位或是一整個團隊的專家予以協助。
專案經理人的天性就是「不願意放棄控制專案的每一個環節」，因此，「這是一個很難使人接受的方式。但是只要採用過這種模式的人，都會給予極高的評價。」Garza表示。
為
了要建立這種模式的可信度，Garza
轉而尋求相信她能力的同事，希望他們可以在店裡面試試看她的方式。舉例來說，去年Garza與一位專案經理共同合作，希望能夠如期發行美國國稅局第三版的
電子報稅專案。Garza提供了一位成本預估的專家，以確保能夠以電子化方式報稅的第三版系統中，所跑出來的稅務數字都是合理的。電子化方式報稅，目前已
經是美國國稅局的成功案例之─。2005年度的報稅期間，有幾乎2/3的民眾採用電子化方式報稅。
Garza 表示，IT人員如果想要成功地做好一個專案，「清楚的遠景與目標」，以及建立一個「優秀的團隊」，絕對是有必要的；同時，還得利用已證明過的過程，設計優良的解決方案。她進一步補充道：「你絕對不是在過程中學習。」
致勝關鍵：
在主要的項目完成前，「墨守成規」是無法讓專案提升到更高的層次。但請切記，有彈性的做法是制勝關鍵。要了解什麼是不能夠讓步的（例如，獲得安全性認證），以及哪些是不重要的部份（例如，過渡性計畫）。
團隊的組織與領導者
美
國的監獄系統是一個你絕對不會想到，會有人願意投入進行重建，以改善過去種種弊端的IT系統。然而，這卻是美國Holiday
Retirement的CIO Steve McDowell發掘他的副手Tonya Ruscoe的所在之處。Tonya
Ruscoe是Standout大獎中「團隊的組織與領導者」的獲獎者。
Ruscoe自身並不是一個受刑人。事實上，她甚至不具備任何傳統IT的
科技背景。在加入美國Holiday Retirement公司之前，Ruscoe是Corrections公司奧勒崗部門（Oregon's
Department of
Corrections）的專案經理，而她曾成功地改善系統重複犯錯的比率，從1999年的33%，降到2002年的29%。她與公司內外部投資經營者一
起共事，更正與解決相關的系統錯誤狀況，並大幅提升系統效率的工作能力，吸引了McDowell的注意。McDowell因此邀請她來討論，「團隊的建
立」是否可以幫助美國Holiday
Retirement公司的IT部門，這個部門雖有許多有天份的經理人，但是他們彼此間在工作上的溝通卻不甚流暢。如此不順暢的溝通，對於公司本身服務面
的持續維持，或是商業策略上的延伸發展，都造成了一個相當不利的狀況。同時，經營退休社區的人也面臨了另外的挑戰－以人為尊的Holiday
Retirement，內部的公司文化低估忽略了科技的重要性。CEO雖然有電腦在辦公桌上，但是卻很少使用它，更慘的是，該公司的COO甚至連半台電腦
都沒有。
McDowell 說服了Ruscoe加入他們，並且以改善Holiday
Retirement的IT環境為首要任務。Ruscoe加入之後，她開始研究團隊間的關係，並且採用她之前的經驗發展出一套程序，以教導IT員工「團體
與小組」間的差別。這個部門充滿了許多有天份的員工，而這些能力卓越的人員，在過去IT服務的各項領域上都有出色的表現，例如是網路環境管理，以及服務台
的協助….等。過去因為Holiday
Retirement的組織規模不大，因此原先執行的流程尚稱順遂，但是隨著計劃的快速成長，現在該公司需要一個可以幫助他們同步IT服務，並且改進與其
他部門溝通流程的科技小組，這樣才能達成商業價值與效率的目標，也才能在退休人士的差異化市場中，贏得最後的勝利。
Ruscoe
為IT員工規劃出一個整年度的方案，包含每個月兩個半小時的團隊合作課程，同時員工也要參加考試以及角色扮演的活動。雖然有很多公司每年都會固定舉辦類似
的活動，但Ruscoe表示，這個方案與眾不同之處，就是要把每週上課所學應用到每週的固定會議中。Ruscoe進一步解釋說，藉由了解人格特質，經理人
才能更加了解，如何與每一個部屬進行溝通。
Ruscoe現在正致力於讓IT部門提升其內部客戶服務水準，以及改變公司同仁對於科技的看法。IT已
經發展出一套與任何服務都相關的溝通計畫，舉例來說，如果服務台的電話接不完，IT部門這時候就該插手，並且仔細分析問題到底出在什麼地方。
McDowell解釋說，「如此一來，我們得以發現真正的問題，而且提升我們的客戶服務。」
IT部門的評價，也因為這樣的改變而有所提升，Ruscoe說道，「其實任何事情都跟IT有關。但是這樣的進步是因為人們溝通情況的改善，而不單只是因為導入科技系統。因此，你必須要改善人們共事的狀況，藉此改進你所使用的科技效率。」
致勝關鍵
以改善溝通流程來培育個人的發展。這需要花相當多的時間與努力，而且會是一個長期在職狀態的方案，以期強化個人在課程與練習中所學到知識與技巧。
Dunkin’ Brands 的IT策略總監Rick Broughton 說：「商業策略應該是你的思考重點，然後你要問你自己，在這樣的前提之下，IT技術能夠幫助你、或是你的公司做些什麼、改變些什麼。」
喬治城大學法學院的CIO Pablo Molina建議：「在開始建置任何一個IT技術之前，請務必先與你的委託人或是顧客談一談，以了解他們真正的需要到底是什麼。」
對於美國最大的醫藥服務提供商AmerisourceBergen投資暨程序管理部副總裁Perry Sandberg來說，「操控改變」就是建立溝通的橋樑、創造一致的輿論。
一個強大的團隊，以及經過實務驗證的流程，乃是專案的致勝關鍵。
─美國國稅局企業服務部助理CIO Gina Garza。「你必須要先改善人們共事的狀況，藉此改進你所使用的科技效率。」
Holiday Retirement副資訊長Tonya Ruscoe表示。
轉寄自http://www.cio.com.tw/article_in.aspx?aid=135&pg=1 CIO經理人雜誌
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