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| 2011/12/03 11:42:52瀏覽75｜回應0｜推薦5 | |
| 入以紀律著稱的半導體業霸主英特爾（Intel），第一門要學習的課程是什麼？不是「服從」，而是「如何吵架」。
更嚴謹的說，是如何做「建設性的衝突」（Constructive confrontation）。別小看這門學問，這正是英特爾為何能兼具紀律與創意兩種極端特質，每年在美申請專利達上千個，三十年來在半導體產業居壟斷地位。「有衝突，才有溝通。」英特爾亞太區行銷總監黃逸松說。 「處理器的缺貨問題，要到何時才能解決？原因到底是什麼？您認為這可以說服客戶嗎？」今年三月，英特爾台北辦公室的會議室，擠滿了三百多人，發問的人，是英特爾剛進公司才三個月的基層工程師，被問的，是執行長歐特里尼，他滿臉笑容一一應答，這種場合，在英特爾常常上演，連櫃檯小弟都可直接挑戰他。 直來直往，甚至有點火藥味的跨階層交談，是建設性衝突展現的風貌之一。「我們反而擔心組織意見太一致，容易僵化，沒有創新的能力。英特爾鼓勵對事不對人，將建設性擺在前的『對抗』。」黃逸松說。 衝突也要有效率，避免無目標的對抗 一般組織很難鼓勵衝突。原因多是管理者擔心喪失對團隊的控制，或是員工自尊心受損，且衝突管理若控制不好，反而會更浪費時間。 英特爾有一套步驟，讓衝突具有建設性，包括：界定衝突本質、有效針對衝突進行溝通、明確達成協議與執行。 以開會為例，開會前，會議主持人必須明確發信告知，這場會議的目的為何，與會者各自扮演什麼樣角色，如仲裁者，或是協調者。如果，「這場會議是否會立刻做出決定？」「會透過什麼方式做出決定？」的規則很清楚，就可避免員工出現無止境、沒有目標的對抗。 開會進行時，員工可以針對事情，向同事甚至老闆提出對抗。英特爾鼓勵員工要有 ADOPT（Addressing、Direct、Objective、Positive、Timely）的觀念，也就是，發現問題時，要以正面的心態，即時與明確的指出問題。 所以，要提出反對意見的人，不能漫無目的，必須準備好充足的資料與數據，標的要明確，意圖是為協助英特爾找到更好的解決方案。例如，「不應在行銷時，強調處理器跑多快，因為根據調查，九成以上消費者更關心買處理器做什麼，所以建議廣告行銷轉向為應用方案上……。」 討論時集思廣益，執行時方向一致 會議主持人（若是任務會議，通常是任務負責人）需要管理衝突，面對雙方衝突時，先試圖把雙方意見以理性字眼簡單複述，把參與者集中力再放在事情上討論。碰到人身攻擊時需要立刻制止。 若仍無法解決衝突，而此議題容許在下次會議中才有結論，主持人可以針對兩相爭執不下的個人，私下做一對一的會議，這是英特爾的文化，任何人隨時可要求不同層級與部門的人做這種討論。 若此議題必須在會議中做出決定，英特爾也有「不同意但承諾」的傳統，所有人都需要有共識，雖然你表達反對，但最後任務負責人做決定，你也須百分之百承諾支持，不能再私下表達不滿。任務負責人也會要求會議後，參與者必須把承諾內容與預計完成的時間進度，以電子郵件等方式，進行回饋與追蹤。 「像漏斗般，英特爾先集思廣益，讓大家充分討論，但進行執行時，就必須方向一致，有溝通，員工執行起來更有效率。」黃逸松說。 做對抗，很多人怕傷害同事與主管感情。黃逸松指出，英特爾已塑造這環境三十年，激勵新人對抗的最佳途徑，就是直接讓他們參加會議，看資深員工怎樣做。 而當員工認同，這（建設性衝突）是解決問題的最好方式，「就不會認為你是衝著我而來。」 而老是在會議上唱反調的人，會不會被主管「懷恨」，而在年終時拿到不好的考績？針對此，英特爾採三百六十度的考績制度，任一員工的考績是由多位同事、下屬、與長官一起打出來。 英特爾現仍定期將對抗方法更新，如近期也增加傾聽的技巧訓練，以讓被對抗者可以很快抓住重點，與反對者進行討論。這都能讓員工「吵架」的方式更精進、更有效率。 衝突管理的成功三要素 東方人以和為貴。衝突管理應用在台灣企業中，多是在碰到衝突該如何解決。而很難做到，像英特爾般積極性的運用，甚至去鼓勵它。 確實，衝突管理如果應用得當，是可以刺激組織創新力。但企業也不能一味仿效，衝突管理需要很完整的系統配套，才會達到功效。這需要三要素配合，第一，經營者的身體力行，如英特爾等於從創辦人以下，都表現出樂於接受對抗；第二，員工需要接受過專業的訓練，如面對衝突時，怎樣有效分析、歸納與延伸事情的本質，怎樣去協調衝突，甚至是仲裁。 第三，組織的績效獎懲制度也必須配合，以免員工擔心因為產生衝突，而使考績被壓抑。 東方企業在管理上，仍無法把「人」與「事」明確切割。英特爾這種管理模式，在台灣非常少見，企業的成熟度必須非常高，員工在理智與情感的管理很好，才可能塑造出對事不對人的文化。 (中央大學人力資源管理研究所所長林文政口述，曠文琪整理) |
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