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陳慧玲／外稿 2008/01/17

　在一次與幾個老友相聚的場合裏，有一陣子沒見, 大家格外熱絡，在酒酣耳熱之際，天南地北的聊開了。

我們這群認識多年的朋友，其中有好幾位在不同公司獨當一面負責國際市場業務，彼此之間常開玩笑，最常見面的地點是在機場的候機室，要不然就是在報紙上讀到對方在海外市場開疆闢土的故事，都是一付威風八面的樣子。

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但聊著聊著，有個在台灣上市公司任職的朋友把杯子一放，說：「做業務真難啊！」。

他長嘆一聲：「我們有一些不錯的通路商夥伴持續在合作，雖然沒有立即性的爆發性成長，但業績都是持續在跑；但怎知，那天我風塵僕僕的回來台灣開會，坐鎮在台灣總部的大老闆，劈頭就給我來了一句：『最近公司股價跌得很慘，就是因為我們海外市場的業績不如預期！』，接著直接下令，要我回去就立刻push通路商多進點貨，下個月一定要把業績衝高。」。當下，這位為公司在海外市場第一線打拼的朋友當場傻眼，心裏冒出了一個又一個的問號，「這不就是塞貨嗎？」、「通路商不是我們真正的客戶吧？」、「這樣做對公司長遠業績及市場開發有什麼意義呢？」。

而一個在外商公司任職高階主管的朋友也跟著嘆氣，他說：「我的狀況也比你好不到哪去，我們美國總部的老闆從沒來過台灣，也搞不清楚台灣市場的狀況，但卻總是質疑我產品賣不好、工作不認真，但當我向他報告，台灣市場應用環境還不成熟、此類產品還沒有實際需求時，這位老闆卻告訴我：『不可能，這個產品在美國熱賣，沒理由在台灣賣得不好』，讓我不知道該怎麼讓他了解，未來台灣當然可能會像美國一樣出現需求，但卻也不是立刻就會大賣，而是需要時間慢慢深耕培養，因為，他根本不了解台灣市場，當然不能理解產品賣不動的原因。」

另一位朋友聽完，冷笑一聲說：「我比你更慘，我們公司平均一週要求召開3次業務檢討(Review)會議，從總部直屬主管、亞太產品主管、當地市場業務負責人、從上到下，一層接著一層的檢討下來，光是準備會議資料，就得花上大把時間，我們不是為了做生意而辛苦，而是為了『開會』而疲於奔命；因為要開這麼多的檢討會議，第一線業務人員，根本沒時間去了解客戶到底要什麼，通路商夥伴到底需要我們怎樣的支援，更別說掌握整體市場的動態了，因為，我們80%的心力都被拿來『檢討』，但這些檢討會議，其實也沒檢討出什麼結果，只是大家比較投影片做得好不好的例行公事，只剩下想破頭講一些老闆喜歡聽的業務報告。」

Internal 或 External Focus ?

上述的這些狀況，很多人應該都不陌生，因為，這是在現實生活中，很多公司在開拓國際市場業務時會出現的狀況，不論是被要求灌貨衝業績、賣不動產品被罵到臭頭、還是一天到晚被要求開會檢討等等情節，其實在很多公司都時常上演。

也許有人會問，這些公司的老闆或是總部主管，真的不知道問題出在哪裏嗎？真的不知道時間該花在哪裏嗎？真的不知道誰是真正的客戶嗎？真的不知道該怎麼做才會有更好的業績嗎？又或者是，他們根本是假裝不知道這些問題的答案？

事實上，這些問題的關鍵都出在於公司的心態與文化上。

在經營國際市場業務時，公司決策形成的過程，是由內部(Internal)由上往下形成的決策，抑或是從外部(External)匯集資訊之後才做出的決策，將會決定1家公司經營國際市場業務模式。

了解市場，真有那麼難嗎？　傾聽，其實就是第一步！

在先前的【縱橫集】文章中提到，要看清掌握自身價值鏈的全貌，隨時檢視觀察自身價值鏈是否出現漏洞，在經營國際市場業務的過程中，才能即時補上價值鏈的漏洞、理順價值鏈，而才能進一步讓國際市場業務的運作更為順暢。

而「傾聽」，就是了解市場實際狀況，進而掌握價值鏈全貌、發現漏洞的第一步。很多人都知道要傾聽市場的聲音，了解客戶的需求，但是，在實際公司運作的過程中，卻常常忘記傾聽的重要性，或是漏失傾聽了解某一個價值鏈環節的聲音。但是，在國際市場業務開拓的過程中，其實必須要從後方逐步向前，傾聽前方的意見，因為身在越靠近市場的前線，越能真實的反映出市場的實況，也才能提供最正確的客戶意見。

對OEM廠商而， 品牌公司是其客戶，對品牌公司而言，公司總部應該把海外子公司或分公司當成客戶，分公司把經銷商當成客戶，經銷商把分銷商當成客戶，分銷商把終端用戶當成客戶，在這環環相扣的過程中，可以透過傾聽得到各個環節反映的資訊，進而了解每個環節的運作狀況，而最終的目的，就是要透過這些的資訊的取得理順價值鏈的運作。

事實上，對所有公司而言，只有終端客戶才是真正的客戶，產品必須賣到終端客戶手中，才算是真正的完成價值鏈的流程，而價值鏈中的分公司、經銷商、分銷商，品牌公司一方面要了解他們的需要，提供更好的支援，把他們當成像客戶一樣的傾聽， 但另一方面，他們卻也是品牌公司在價值鏈中的環節夥伴，必須讓他們能夠運作順利，從各種支援行動中了解各環節的需求，進而籍由促銷活動，教育訓練，技術支援等來彌補不足，才能夠為公司將產品賣到終端用戶手中。

在先前所提到的例子中，美國總部主管總是會質疑分公司主管是不是沒有用心，所以才會賣不好產品，但卻沒有真的了解，這個市場究竟有沒有這樣的產品需求？究竟是不是有能力買得起這樣的產品？是總部主管比較了解市場，還是分公司主管比較了解市場呢？ 總部以『美國熱賣』為理由，而認為其他市場也得一樣賣得好的要求，卻忘了傾聽真正來自市場的聲音，因為，每個市場的狀況都不同，需求當然也會有所不同。

而有些公司在經營國際市場業務時，有時會認為分公司或代理經銷商提出的年度銷售目標太低，例如總公司希望至少一年要做5,000萬美元的生意，但當地分公司或代理商提出來的目標卻只有3,000萬美元，許多公司總部主管就會懷疑分公司或代理商是不是偷懶，或者是不是不認真經營公司的產品線。但就我的經驗來看，應該先了解他們提出預算目標的理由與基礎，傾聽他們對市場的看法，然後才能更進一步判斷這樣的目標是否合理。畢竟，最靠近市場的人是分公司或代理商，而不是由遠在千里之外的公司總部人員。

也許有人會說，台灣公司其實早就學會「傾聽」客戶需求這件事，否則，過去20、30年來，台灣公司怎能夠把全球一線大廠客戶都服務的妥妥貼貼的。事實上，就專業代工製造的領域而言，真的已經有許多台灣公司做得很好。但值得注意的是，這些以代工製造為主的公司，他們面對的客戶常常就是單一特定的大廠客戶，所以，只要集中精神好好聽清楚這個大客戶的意見，就能完美的達成目標。

但在國際市場業務的範疇中，台灣公司卻可能要同時面對多個不同地區、不同型態的客戶及協銷夥伴，包括代理、經銷、分銷、系統整合、電信業者等等，在這樣的情況下，難度自然相對較高，就有可能讓公司忘記、或者是漏失傾聽來自市場最前線的聲音，使得公司決策出現錯誤的判斷。

所以，傾聽市場的聲音，絕不只是聽單一客戶、或單一管道的聲音，而是要從價值鏈由上往下、由後往前的了解來自市場最前線的需求與實況。很多公司不是不知道「傾聽」的重要性，但卻因為許多公司既有的心態與文化，而忽略了「傾聽」不只是「聽」而已，而是一種心態與文化，因為真正有價值的「傾聽」會出現在對客戶的尊重、對夥伴的認同、以及對市場的謙卑上，若能這樣傾聽來自市場真正的聲音，公司也才能找到真正客戶對產品及服務的需求。

後方管前方，越管越慌張？　授權，才能做好生意！

以今日市場情勢的變化速度來看，一夕之間風雲變色的可能性的確存在，所以，公司業務決策機制必須要更有效率，但如果身處市場最前線的業務人員，必須事事請示總部高層主轉，這樣的決策體制會有效率嗎？

試想，巴西分公司的業務因為遭遇競爭者，面對經銷商客戶要求降價，是能夠即做出決定？還是要層層上報、交給台灣總部再做決定呢？又或者是，當身在俄羅斯的業務人員好不容易與當地最大的經銷通路商建立關係，就在決定要簽約的關鍵時刻，卻遲遲等不到台灣總部的回音，這會有利於後續的經銷通路關係建立嗎？又如印度通路反應價格不具競爭，你是去更進一步瞭解全貌，尊重通路的反應，還是直接認為又是印度人好殺價的技倆而不予理會？

就像在文章一開頭提到的故事，那位一週要與總部主管開3次業務檢討會議的朋友，其實就經歷了無法被充份授權的痛苦，身為市場最前線的業務負責人，應該是最了解市場狀況的人，但許多與即時性業務息息相關的決策，卻必須要回報給總部做決定，這樣的決策模式，是在內部由上往下的營運模式，並無法完整反映市場資訊與實際的需求。

事實上，品牌公司身處市場第一線的分公司業務人員當然應該將市場動向，競爭情形及客戶需求回報給總部了解，但在另一方面，總部也必須充分授權，讓市場最前線的業務人員有更大的彈性空間，反應多變的市場變化，去支援通路做對的決策。公司前方人員及各層通路都應把80%時間及精力用在了解市場及客戶上面，用對的產品、對的價格，選擇在對的時間，直接打(HIT)到對的客戶。？

要達到如此成果，授權絕對是最重要的關鍵之一，若沒有授權，其實就不能真正落實尊重當地市場的聲音，就失去了傾聽、資訊交流的意義，而價值鏈也可能從市場第一線的環節開始就出現問題。就如先前所提到的傾聽市場需求的重要性，要先傾聽才能了解，了解之後才能真正信任，而有了信任當基礎，自然就能夠放心授權。

古有明言：「將在外，君命有所不受」，【宋史】岳飛列傳中描述岳飛被十二道金牌緊急召回的情景：「一日奉十二金字牌，飛憤惋泣下，東向再拜曰：『十年之力，廢於一旦』」。總結來看，為什麼要授權？授權有多重要？答案其實已很清楚。

(本文由曹安邦口述，記者陳慧玲整理撰寫，讀者若對文章內容或對相關議題需進一步討論交流，歡迎來信至irene.chen@digitimes.com信箱發表高見。)

曹安邦，現任友訊科技D-Link International總經理，負責巴西、俄羅斯、印度、中東、中南美等多個新興市場，參與資訊通訊產品業務行銷工作經歷超過20年。