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| 2017/05/19 04:46:16瀏覽70｜回應0｜推薦0 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 持有卡片：花旗6萬8(卡循)、新光3萬6(卡循)／皆繳最低、近三個月內有遲繳 總結：既然申請信貸過件可能性極低，房貸也未必可行！以版友房貸170萬貸款金額、農會、只繳利錢進一步闡明，衡宇坐落位置恐較為荒僻，整體估價數據亦不高；換言之、銀行接受轉增貸與二胎房貸的意願就不高。建議版友短時間內暫無勿解決銀行貸款，反應優先考量請親屬友人出面協助處理較高利息的債務，包括信譽卡與卡貸等，才是較為妥帖的體式格局。 車貸：(1月新辦新車)50萬／月繳10K、忘掉幾%、聯邦 貸款：房貸170萬／月繳4K、2%、農會 組織進行人力資本計劃的來由同預算編列一樣，是為了1.計劃(Planning)營運流動所要帶來的進出和需求資本；2.控管(Controlling)並分析估計和現實産生的差別，作為預防和矯正的基準；3.溝通(Communication)並調和合作方針；4.激勵(Motivation)期望目標之達成；5.評估(Evaluation)績效殺青的標準。差異在於，一般經營預算是放在本錢(cost)、數目(volume)、利潤(Profit)等財政性指標上，而人力規劃則放在員額(headcount)與適任度(qualification)上。就邏輯與方式論上，人力計劃和預算編列其實大同小異。 工作性質：保全(有薪轉)、5個月年資，薪資平均約3萬5不管是目前式或將來式，人力需求都應當回歸到單元需要完成什麼事？一件事可以分解成什麼序列舉止？不同活動需要幾許人力？什麼樣的人力？期望的人力產出？因此，人力計劃可大可小，從專案(Project)到組織整體(Portfolio)的人力需求，都是運用人力計劃的手藝，期望可以用起碼的人事本錢來創造最大的產出。 誠然，要執行完美的人力需求闡發，例行任務要有標準功課流程(Standard Operation Procedures, SOP)，專案義務要有工作分化結構(Work Breakdown Structure, WBS)。分歧的流程或工作會指派不同職務來執行，而工作剖析(Job Analysis)可用來界定每個職務的腳色、職責、績效方針、及能力組合(Competencies)。而能力組合或本能機能，要能夠被權衡與分級，並被證實與工作績效產出有光鮮明顯關係。換言之，要做到完全的人力計劃必須要告竣人力資源成熟度三級的水準(P-CMM ML3)，這诠釋了很多人力清點的課程或參謀案都邑與本能機能模子掛勾的緣由！ 卡債整合或信用貸款民國106年05月12日一名【metamon】網友發問：人力供給(Workforce Supply)闡明，一樣分為如今式和將來化，目標在領會既有各職位的人力數目與本質。評鑑人力素質的工具必需和人力需求闡明採用的標準一樣，例如能力組合或本能機能，才可和人力需求比對進行缺口闡明。而未來式的人力供給，則需要考量曩昔的內部人員異動率(包羅: 休假/提升/調動/資遣/去職/退休)、外部勞動市場的供給、組織在勞動市場的競爭力(首要是薪資水位和僱主品牌)、及現有的人力素質等變數和發生機率(probability)，以展望將來人力供給的質與量。 我的回答： 4、承辦人聯系體式格局：葉珀如，分機31523。 但願回答有協助釋疑，若有疑問可再來信或電、或插足Line再計議本人秉持IT委外專業經驗、正直理念、進程公開透明、申辦成功率高各項銀行衡宇轉增貸款、銀行二胎房貸、信譽貸款、中小企業貸款與民間代墊塗銷等，迎接隨時洽詢【全省接案辦事】 人力資本計劃(Human Resource Planning, HRP)或稱作人力規劃(Workforce Planning)又或稱作人力盤點(Workforce Inventory)，即組織在進行預算編列和資本規劃下的產物，用以了解為支應營運計畫下的各類勾當，需要若幹量質的人力？與現行人力供給的缺口為何？用什麼人力資源IT委外管理方案來補足這個缺口，在對的時間，把對的人放在對的位子？ 很多人力資源計劃的專業書本或文獻，城市介紹複雜的統計東西，例如迴歸(Regression)、馬可夫(Markov)、線性計劃(Linear Programming)、移動平均法(Moving Average)等模型，來猜測將來的人力供需。然而，除非放入的變數夠多、數據庫夠大、歷史資料夠完全，不然量化的人力展望模式，只會締造表面科學的垃圾結論。 以小我經驗來謹慎檢視版友目前申請信用貸款的資曆…『很不睬想，婉拒機率高達98%以上』，分析緣由以下列供參考；傍邊要注意的是，分歧人力會有分歧的人事本錢，但分歧人力來履行同一項運動，不管是效力或結果是有差別的。所以人力需求不克不及只看員額，還要看生產力。以IT程式設計師為例，一個很強的programmer本錢可能一個月要8萬，但可以抵過至少5個以上月薪4萬的普通IT委外工程師。同一支程式，有人可以3天內搞定，有人卻要花上2週工時，並隨贈一堆bug。但是，一般勞動市場屬非效力市場，薪資凹凸與生產力平日缺乏明顯相幹性。 IT委外經營市場專區委外經營專區
人力盤點與人力資本計劃什麼是人力資本計劃？為何要做人力資本計劃？人力資本規劃與經營策略和人力策略的關係是什麼？若何清點人力需求與人力供給？人力清點後的人力缺口有那些類形？人力缺口的解決方案又有那些原則？作者：孫弘岳 Keel, J. (2006). Workforce Planning Guide. State Auditor’s Office Report. No. 06-704. 德國名將-馮．曼斯坦(Erich von Manstein)認為，軍官有四種，第一種既聰明又勉力，要重用他們做更多的事，因為他們謹慎且事必躬親：第二種是伶俐但不勉力，要晉升他們至更高階的職位，因為他們能夠抓對方向又會授權；第三種是既不伶俐又不起勁，這類人不消急著處理，因為無害：第四種是不伶俐但很努力，則要立刻解雇，因為他們會製造很多毛病的工作目標和工作體式格局，搞得人仰馬翻，既無效力亦無價值。 Koch, R. (1999). The 80/20 Principle. Broadway Business. (中譯本: 80/20法則) 如今柴油車在各媒體報導下異常紅, 但它和汽油車比起, 莫非沒有任何弱點嗎?
柴油在之前之所以沒有用於一般房車~
是因為它的汙染問題! 這點由公車就能夠很顯著覺察! 又加上它的體積..等等! 不外如今因科技所賜~之前所面對的問題都有了解決方案! 所以才有現在的柴油房車呈現! 柴油引擎其實很純真，沒有複雜的電路IT委外系統，因為它是由緊縮壓力焚燒的! 對照有問題的... 我想應當會是在它的電腦控制問題~ 還有它的排氣後續問題~碳粒子! 又因為柴油引擎屬於高壓功課，是以也弗成能會泛起在低CC數的車子! 所以整體佈局又會比較優! 我覺得最大弱點就是柴油與92無鉛價差愈來愈小
再來柴油引擎方面,因為高緊縮比,引擎本體必須 比汽油更堅固,相較汽油車來講鋁合金引擎在汽油 車上未來一定成為主流,柴油車不太可能泛起鋁合 金引擎,車重上佔不到廉價 五年以後的維修會是個很大的問題
台灣的原廠 只能說  除此之外 差價要開必然的里程數才能平衡 而今爽 今後難講 我自己的態度是觀望一下  柴油還有替代品，就是生質柴油
在油價高漲時代，很多歐美人士都選自製生質柴油 http://udn.com/NEWS/LIFE/LIF1/3480978.shtml 別的話題，記得在電視報道有人提到巴西的酒精車 那種車可以選擇汽油或酒精做燃料 我很佩服當初在巴西投資買下大量甘蔗田及酒精華精辟製廠的日籍商人目光跟手捥 說服巴西當局跟車廠一路鞭策酒精車 反映台灣呢~柴油房車在近些年才開放~ 而政府的政策反反覆覆 不過照舊因當局的政茦讓我們享用到低價油(跟國外油價比擬) 10萬公里,
大保養時就知道了  之前省下來的,一次撈回本. 再來 中油也發現,柴油賣的太便宜了  以上. 柴油引擎用緊縮引爆油氣, 所以緊縮比特高(17~19:1),
一般汽油引擎的緊縮比才9~12:1, 柴油引擎必需很堅實, 所以重量比汽油引擎高很多, 放在車頭, 轉彎會變得沈重, 一般路況沒感覺, 到了山路上, 速度一快, 就會很較著, 操控性下降許多. 柴油引擎素來都很耐操的
我所知的像台鐡的R20柴電跟DR2700(六十年月的光華號)已四十年頭了還在線上跑 我只知道，我家的柴油的貨車 開了三十萬公里了，所以以認知來講是很耐用，不外我家在印尼有一台柴油休旅車 Isuzu/五十鈴 憑據我爸說柴油車不會像汽油車衝的那麼快，在加速時還是沒比汽油的快，加快時有點鈍鈍的
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小弟現職是維修最早進的船舶引擎 涉足的是全球柴油引擎權威第一大廠MTU(連奧迪.福斯.都不及MTU) 連美國.蘇聯.等等進步前輩科技國度的戰車引擎都用MTU柴油引擎 連賓士都收購MTU柴油引擎IT委外部分入手下手研發市售汽車柴油引擎 以上是題外話... 汽油引擎.....不用介紹各人都大蓋有底 1.柴油引擎說太深切有的人聽到不了解.我就說白話一點 柴油引擎的壓縮比有的高達12~22都有<--為什麼會那麼高 (問的好):我就用白話一點來講給你們聽.柴油引擎沒有火星塞.那怎麼焚燒爆炸. 用的是高緊縮比的高熱來焚燒. 在來經常會聽說柴油引擎很省油..這是錯誤的... 因該說柴油引擎轉速很低.一般卡車都是1500~2000轉 相對的一般房車用也不會高過2000轉.搞欠好連2000轉都不到 不像汽油引擎隨意都5000~6000轉.在轉速不高的環境下那會吃油. 為什麼柴油引擎扭力會比汽油大. 因為高壓縮比的關係.在高壓縮比高增壓所以蝸牛600~700轉很快就最先增壓 相對的不像汽車要到3000~4000轉才起頭增壓(掛小蝸牛不在標題問題內)所以柴油引擎的顛峰值很快就呈現.另外高達12~22的高壓縮比內部機件所要承的抗壓性會比汽油大.所以加工本錢都反應在車價上.都比汽油車貴上30~40萬更高的都有.如果把這40萬拿來加油可以加都久.3年5年8年..等等在加上去就要換車了啦! 所以柴油車..... 見仁見智 非典型僱用必然是將來勞動市場的趨向，特別是人力派遣。很惋惜，這個彈性人力應用制度常被政治化和污名化，當作剝屑勞工的東西。造成營利事業寧可僱用更少的員工，或「運用」績效評估的強迫分派法(Forced ranking or forced distribution)進行末位減少固定比率的人力，讓組織連結人力應用的空間，最後也只是進獻更高的賦閑率。 應用質化的情境摹擬，並依客觀資料或證據為根蒂根基的討論和推演，相對較為務實。究竟，人力資本計劃之目的在計劃、控管、溝通、激勵、評估人力得以被准確運用，而非求百分之百切確。 4.供給數目<需求數目; 供給品質<需求品質
3.供給數目<需求數目; 供給品質>需求品質 人力規劃同預算一樣分為長短期，當思慮一年內的人力，為短時間人力規劃；當思慮1年以上的人力，為長期人力計劃；若能思慮3-5年的人力時，稱之為策略性人力計劃(Strategic Workforce Planning)，也是擬定人力策略(Workforce Strategy)的第一步。換言之，若沒有進行長時間人力計劃，若何辨識因應營運策略所需要的人材？這些人才應當長什麼模樣？組織又要根據什麼來擬定人力策略以補足所需人才的數目與品質？這是為何許多組織所提的人力策略都十分浮泛，或與組織策略之間總少了那麼一點連結性，造成HR想做的跟組織策略需要的是二條平行線？固然HR老是辯稱組織沒有明確的策略？其關頭的消失片段，就是人力資源計劃！ 人力需求表可所以EXCEL或電子表單，用事前設計好的選單體式格局處理，包括單元組織、本錢中心、職務、員額、本能機能，以便於資料的整理和闡明。瑕玷則在於單向式的需求文件，只能就邏輯長進行逐筆審核，但沒法判定該需求說明的假設是不是為真。就像IT軟體廠商對客戶都邑以工作「人天數」(Man Days, MD)為基準進行估價，問題是客戶若何判斷工期與人天數是公道的？
1.“保全”這一行業別已有很多銀行內部授信列為『負面表列』族群，除非單一公司IT委外服務年資滿兩年以上，才有可能合適基本申請門檻；未滿兩年每每都由業務IT委外人員直接回絕申請居多。 2.車貸是今年一月剛申請獲准，對於各銀行來講就屬於『近期增貸』也列入負面表列的項目；固然版友會認為車貸跟無擔保信貸不互相衝突，然則車貸一經核准、每月也要付出相對的還款月付金，佔版友每月收入的比重。 3.續上、版友名下另有一筆房貸，170萬房貸每月僅繳4仟元？若以一般本息攤還來講每個月應繳房貸月付約為7~8仟元才是准確數據，故推想這筆房貸目前『應當仍在繳寬期限中』；而學貸餘額17萬~也影響到本次欲再申請信貸的額度。 4.信譽卡貸款17萬是幾時核准？若為最近六個月內，這筆也算是『近期增貸』負面表列；加上車貸恐怕短時間內要再申請信貸，只能說更不輕易。 5.兩張信譽卡皆利用輪回信譽、繳最低，推斷信譽評分已不睬想；甚至於還發生遲繳？落井下石~只會讓送件更難經由過程。 6.我用版友供應的數據來較量爭論如今每個月需付出的貸款月付金，房貸4仟+車貸1萬+學貸5仟+卡貸6仟=2萬5仟元~此一數據還不包羅要付出兩張卡帳單的最低應繳款金額…如再加上兩張卡帳單、率直說版友現階段無多餘舉債空間；難怪已沒法因應才造成信用卡款遲繳情形。 良多人會習習用營業收入來計劃人力，事實上，除營銷人員外，大多人力需求某人力本錢的動因(cost drive)不在營收，而是功課運動！因而有人主張導入功課根本成本軌制(Activity-Based Costing, ABC)，可較精確地辨認成本動因，把人事本錢歸屬到真正的利用者身上，提高用人單位對人力應用確當責性(accountability)，期以讓用人單元自行管好人力本錢？ 信譽卡貸款：17萬／月繳6K、12%若屬短期問題，可考量應用派遣人力、IT委外外包、按期契約、或應用加班來解決一時需求。若屬長期問題，可考量進行工作再設計(Job Redesign)、流程精簡、或檢視工作時程，找出流程的寬裕時候(Slack or Float)，進行任務重分配，再考量是不是招募新人。這樣的組織是人才吸引機，接棒人計畫(Succession Plan)實行起來也較為輕易，但要謹慎不要讓庸才溜進來或升上去，他們會快速地把人力品質給摧毁。因為只有一流人材會任用一流人才，二流人力會找三流人力來維護自我的競爭地位，最後三流的人力將爬滿全部房子。 2.供給數量>需求數目; 供給品質<需求品質
這類狀態，大多是大情況締造了需求，或者因為戰略性投資者的插手，提高本錢來擴充業務。此時，比較洽當的做法就是注入新血來代替品質欠安的人力。至於要直接引入大批外來兵團，仍是分批導入？這需要靠智慧(wisdom)，因為變數太多，又會交互影響，很難有標準公式可循。任用(Staffing)這檔事，不純真只是經濟或法令課題，還有許多政治性、社會性、與心理性的身分在影響人事決策。因此，在進行人力資本規劃時，務需要審慎地辨識(或准確測度)所有利害關係人(stakeholders)的需求與設法，所計劃出來的器械才較有可行性。 三、經濟發展局經管公有市場、市場用地標租清冊： 當營運計畫(Business Plan)擬定組織及各單元做什麼？如何做？等標的目的確定後，緊接著就是要編列預算(Budgeting)並做資源計劃(Resource Planning)，確認要做到幾多？要花幾多資源？在有限的資源下又若何分配？ 1.供給數量>需求數量; 供給品質>需求品質 若屬短時間問題，可考量提供培訓搭配無薪假，蓄勢待發；若屬持久問題，就真的要評估汰換機制的可行性。另外要注意工作分派不均也會造成這個狀況，經常發現有主管基於風險考量，老是指派使命予能者，物盡其用，人盡其才，無能者卻朝九晚五，享受工作與糊口均衡，能者認知天命，看成進修，不然心生不服，有樣學樣，工作品質逐步降落，惡性循環。
親人作古以後，很多家屬都會將部分的骨灰灑在成心義的處所，現在受惠於日漸成熟的商用火箭，家族還能將往生者的骨灰灑向外太空。美國舊金山一家公司籌算太空科技公司SpaceX合作，協助客戶把骨灰送往外太空，骨灰繞行地球軌道之後，將重新進入大氣層化作流星。
很多人的夢想就是當個太空人，翱翔在無垠的宇宙，惋惜的是大部分的人終其平生都沒法好夢成真。不過跟著科技日新月異，有生之年沒法實現的胡想，死後或許就可以輕易實現。美國舊金山一家名為「極樂太空」的公司，打算跟伊隆馬斯克的SpaceX合作，利用獵鷹九號商用火箭，把往生者一部份的骨灰奉上外太空，骨灰在繞行地球軌道兩年之後還能化作流星。這家公司還推出專屬利用程式，往生者的親友老友只要透過手機，就能全程追蹤太空載具的航行路徑，不外切當的發射時間還沒決意。這項辦事的價錢從2490美元起跳，折合約台幣七萬五千元，今朝已有100位客戶預約。儘管價錢不算廉價，不外太空葬禮的噱頭照舊讓很多人趨之若鶩。 欲貸金額：30萬或信貸整合方案用來投資，希望還款年限5-7年 人力資源「計劃」的核心在「計劃人力需求與供給缺口的解決方案」，如同彈性預算(Flexible budgeting)的概念一樣，預算額度應合營價量改變而調整。理論上，人力資本計劃應該也連結彈性而非靜態固定的。但人力大多屬固定本錢，不像生產量、發賣量、存貨、更動性支出可以彈性調劑，且工本錢身存在只能高不克不及低的僵固性，外加最低工薪的法令限制，HR如何思慮人力缺口的解決方案並節制人事本錢？ 此狀態大都出現在外部情況結構改變，或組織晉用太多overqualified的人力，造成人材無用武之地，並面對人事成本的壓力。這時候需要檢視一下真正影響組織策略環節營運流程是什麼？哪一些職類或職系(Job Family)的工作績效跟這些營運流程有高度相關？就可以分出核心(又稱作策略性職系 Strategic Job Family)與非焦點的職系。對於非焦點職系，即使任用最頂尖的人才，有出色的績效施展闡發，也難以對組織策略目標有光鮮明顯的進獻。在人力應用上，應盡可能把所謂高潛力人材(High Potential, Hi-Po)派任到策略性職系中，或協助這些無用武之地的人材尋找適合的舞台，例如轉介到其他關係企業或產業中，或實行交班計畫(Succession Plan)搭配優退軌制(Buyout program)。 Jackson, S.E. & Schuler, R.S. (1990). Human Resource Planning: Challenges for Industrial/Organizational Psychologists. American Psychologist, 45(2), 223-239. 1、業務說明： 另外，組織結構或營運流程設計不妥，或對將來營業舉動的需求過於樂觀，也會造成人力需求不足的假象。人力質/量皆不足，人人埋首於無效力的工作堆裏，加班情形嚴重，沒有時候也沒有能力檢視是不是做對的事(do the right thing)，並把事情做對(do thing right)。就算把員額補足了，也沒什麼意義。 人力資源計劃在闡明人力需求與供給的缺口，並提出缺口的彌補方案。問題最難的往往是人力需求(workforce demand)怎麼展望？要設置幾何員額才合理？IT委外人員條件的組合是什麼？實務的做法大都是遵照過去的歷史資料加減碼，由用人單位找一大堆來由向HR提出用人申請，而HR大都站在節制員額數的角度，死命地反抗或刁難，這類戲碼每天都在上演。 最糟的狀況是，組織焦點職系的人力數量很多但品質不符需求，這在從光輝到煙滅的大公司或國有企業最常發現，其人事情更不易，要害人力的觀念或才能已不符競爭情況的需求，冗員過量、外加公司治理(corporate governance)不彰，沒有監視與汰換這些高階主管，只好乞求培訓這帖藥方可以締造神績，但最後成績就是等著被併購、倒閉某人民買單。啟動組織厘革，再造流程、並撤換環節職務上的人力(稀奇是CEO)，是最後一擊。 筆者完全附和組織導入ABC的益處，但是，人力本錢的固定比重太高，當產能閒置或專案竣事時，組織不易連忙把人員解僱或降薪，此時也因直接人工(Direct Labor, DL)需求小於現實人事本錢，超額的部分被看成費用(Overhead)支出讓各單元來分攤，對組織整體而言，一樣難以做到人事成本的控管。別的，當有且則營業或專案需求產生時，即任用正式人力，將來營業活動需求下降時，又怎麼處置這些閒置人力？無怪乎公司高層或HR老是祭出硬性的員額管控政策，而非直接從總體人事本錢與生產力下手，因為真的欠好管控。 學貸：14萬／月繳5K、應該也2%不到、北富邦人力資本計劃的產出是人力資本政策和選育用留的指引，更是組織發展與厘革診斷對象，需要高階主管與用人主管的高度介入，並看成整體預算編列的一環。HR不克不及躲在象牙塔裏當專家，反而應飾演策略火伴的腳色，供應人力計劃手冊(Workforce Planning Guide)，協助用人單元將人力資本計劃做好，並搭配合適的職涯治理計畫(Career Management Program)和員工協助方案(Employee Assistance Program, EAP)，創造勞資共贏的局面。是以，有很多專家認為，HR Generalist (HR AO/RM/Account)最重要的工作就是人力資本計劃，更是HR可否變成策略火伴的關鍵。 當人力需求與供給確認後，組織需要多元人力方案來平衡人力供需間的缺口(培訓的成效不明，大多看成最背工段)，人力缺口大致分為四種： 便利性的做法就是不要將職能評鑑(competence assessment)的設計複雜化，以曩昔歷史資料為根本，利用上一段的因果邏輯，來講明為何要增/減人力？要用什麼樣品級或薪資的人力？這些人力要具有什麼樣的本能機能(須與職務說明書的任用前提環扣)？並期能帶來什麼產出？ IT委外|IT外包|MIS委外|MIS外包|資訊委外|資訊外包|主機代管|伺服器代管|虛擬主機|郵件代管|郵件託管|網站代管|網站託管|雲端方案|雲端主機| |
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| ( 心情隨筆｜心情日記 ) |
