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DAIKIN一對一變頻冷暖空調R32大關系列 RXV/FTXV50RVLT
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商品簡述:
- 尺寸(W*H*D):內1050*340*248mm
- 尺寸(W*H*D):外825*735*300mm
- 額定冷房能力: 5.0kW
- 冷媒管徑: 2/4分管
- 適合坪數: 7.8坪
- CSPF: 5.43W/W
- 額定消耗電功率: 1.24Kw
- 特殊功能:R32冷媒系統
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商品描述:
DAIKIN一對一變頻冷暖空調R32大關系列
RXV/FTXV50RVLT
商品網址: http://tracking.shopmarketplacenetwork.com/aff_c?offer_id=2051&aff_id=12&source=ProductFeed&file_id=105&url=http%3A%2F%2Fwww.tkec.com.tw%2Fpt.aspx%3Fpid%3D173260%26ref%3D457%26RID%3D%7Baff_sub%7D%26Click_ID%3D%7Btransaction_id%7D%0A&aff_sub=C6465005-t1493311889277615246
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文／產經研究室主任戴國良顧問、研究員劉恒成
尼爾森行銷研究顧問股份有限公司(以下簡稱台灣尼爾森)為國內第一家也是唯一提供媒體研究(即收視率調查)服務的機構，同時亦是國內零售行為調查之先驅。東森新聞雲產經研究室本次專訪台灣尼爾森-王道平(Desmond Wang)總經理。王道平(Desmond Wang)在尼爾森近20年經驗，並於今年3月20日升任為尼爾森台灣分公司總經理。以下為王道平(Desmond Wang)總經理所分享台灣尼爾森在營運發展現況及競爭優勢等之專訪內容。
▲台灣尼爾森-王道平(Desmond Wang)總經理。(圖／記者劉恒成攝)
Q1.能否簡要說明一下台灣尼爾森公司的營運內容及近幾年來的營運發展狀況?
王道平(Desmond Wang)總經理:
目前在市場上就零售服務而言，主要有2種方式做市場服務，尼爾森的服務方式是向零售商(例如量販店、便利商店、連鎖超市、個人用品店等)做資料交換提供零售資料追蹤服務。另一類則是透過Panel(樣本)以人的方式追蹤家戶買了那些商品、價格、品牌等。以上2種零售追蹤的方式各有其優點。台灣尼爾森的POS資料可以精準分析至SKU（單品細項），然以Panel進行的方式亦可觀察出人的消費行為改變。全球尼爾森亦有透過Panel進行追蹤服務的，例如香港尼爾森零售資料交換及Panel等2種方式皆有採用。尼爾森是最早在台灣發展零售追蹤的公司，收視率調查則是後來才發展的業務。
尼爾森主要掌握消費者兩大行為：買什麼與看什麼，接受客戶委託進行市場調查，收集資料、分析資料，並由資料中找尋能夠回覆客戶問題的部分進行市場洞察並提供行動建議。業務主要可分為3大類-
(1)消費者看什麼以媒體研究(包括大家熟悉的收視率調查)包含電視、平面、廣播、雜誌等主，是全台唯一的調查機構，調查內容包含消費者看什麼、網路廣告效益之效果測量等。
(2)零售消費者買什麼則是以零售追蹤服務為主，過去以實體通路的追蹤服務較多。EC(E-commerce，電商)在過去較少，主因與EC廠商進行合作及資料交換要花非常多的時間進行討論才能取得合作關係及信任。然在今年下半年會開始增加電商的零售追蹤。
(3)消費者行為研究可以同時掌握消費者買什麼與消費者看什麼，主要應用於新產品銷售量預測模組、消費者品牌忠誠度等消費者研究。
簡單而言，業務以應用區分可分為Wahch and Buy，營收佔比各半，主因尼爾森在台灣的媒體調查業務較久，且台灣的媒體業發達。營收的年成長率高於GDP增長的2~3倍。由於台灣市場的行銷產業人員對於資料的使用非常成熟，成長主因為不斷地推出新的研究方法及新產品。
Q2.請問台灣尼爾森今(2017)年的營運策略及營運重心為何?
王道平(Desmond Wang)總經理:
台灣與大中華區(包含大陸、香港等)的方向及目標一致。有三個關鍵是一定要去做的，此亦為客戶希望尼爾森能協助的地方-
(1)電子商務(E-commerce)的追蹤:過去只追蹤實體通路，常會看到有些產品或品類看起來在實體通路呈現衰退，原因是消費者不再使用該商品或是消費者改採EC方式取得無從得知。因此客戶會想知道其商品的市場性有多大以及實體及虛擬通路所銷售之商品是否需差異化、競爭環境是否不同。電子商務銷售資料的tracking(追蹤)是一定要去做的且將在下半年提供。所提供電子商務銷售資料的解讀可做到非常細，包含所購買商品的組合、容量及單位等，資料細緻程度目前全球尚無其他國家能夠做到，目前全球尼爾森其他地區所進行之電子商務追蹤最多只能追蹤到品牌。因應相關的研究及發展，今年特別成立團隊專門服務EC。
(2)Digital(數位)相關業務:主要關於媒體研究部分，去年下半年與FB合作，運用FB超過1200萬位的active使用者，進行網路廣告效果測量(Digital Ad Ratings，以下簡稱DAR)。過去客戶在分配廣告比例時不見得有特定標準，尼爾森的DAR推出後可清楚告訴客戶，在網路上的媒體投放與實體及不同網站間的投放是否有觸及到TA(Target Audience，目標受眾/目標客戶)，透過目標消費者觸達率的持續調整與改善，以確認投放效益的極大化。CPM(Cost Per Mille， 每千人成本)/CPC(Cost Per Click，每千人點擊成本)目前仍是媒體代理商的指標，然而是否有電腦與手機重複觸達，重複觸達比重又是多少是廣告主最關心的事。以專案方式進行的DAR，可精準做到了解觸達到了多少目標消費者、目標消費者看到廣告幾次、在不同螢幕載具廣告爆光的情形等，知名。至於要掌握消費者最後是否購買則是尼爾森大中華區正在開發的服務，因為網路廣告除了觀察觸達率以及現在普遍得知的點擊率、CPC/CPA(Cost Per Action，每行動成本)等之外，重點在於消費者在看到網路廣告後是否有購買。此部分須與EC廠商合作，才能獲得消費者的網路購買路徑(journey)，因此須與EC網站以專案方式進行，找出熱門點擊點(hot spots)，然最後消費者是否有購買仍須與通路商合作才能知道。
(3)Big data(大數據):尼爾森的電視收視率調查累積了資料庫，實體通路測量每月亦處理1400萬筆的商品資料。今年會與外部的big data公司合作評估將資料市場化、商業化，從中找出對使用者有用的資料，即資料洞察。
Q3.請問台灣尼爾森組織架構及人才團隊的特色為何?您在尼爾森服務近20年，今年3月擔任總經理一職。就您的親身經歷，您認為尼爾森在發展及培育人才上的優勢為何？
王道平(Desmond Wang)總經理:
尼爾森在台北、台中、高雄人等3地設有據點以服務客戶，全台灣員工數有280名(其中Watch及Buy各半)。人才培育對於尼爾森而言非常重要，主因資料分析須要仰賴員工的黃金大腦。舉凡廣告公司、代理商、市調公司等對於人才流動皆非常重視。尼爾森規畫內部各項訓練計劃，就基層人員來說有ELP(Emerging Leader Program)，員工到職滿1~2年就可以申請參加此一計劃。員工在經過甄選之後，就可以2年的時間選擇在不同地區市場(中、港、台)、部門、職務選擇想要走的路規畫。對於中高階(副總監以上)的主管有大中華區leadership program。每年會在兩岸三地不同的地方進行訓練。高階(總監或資深總監以上)主管每年亦會在全球不同的地方受訓交流。因此對於不同的員工會有不同的訓練program。近2~3年來，尼爾森對於人才最棒的主軸在於Be You, Make a Difference，Grow with Us，亦即希望員工進到尼爾森之後還能做自己，保有之前的專長、背景及想法並發揮所長，為公司帶來改變。尼爾森具備以客戶為中心的組織架構在轉換當中，且在轉換當中仍持續前進。尼爾森鼓勵員工在進行project時不要以尼爾森傳統的思維看事情，一定要以本身的獨立判斷或過去的經驗完成，而不要被公司同化了，才能創造出不同的火花。
過去尼爾森的組織架構照watch 和 buy區分，並按產品線分工，然同一客戶在不同部門間的分工會衍生出客戶服務上的整合問題。因而尼爾森做了些改變，對於重大客戶會有部分同仁負責進行整合工作。全球尼爾森自2014年起(台灣尼爾森自2015年起)對所有客戶進行Practices enable Vertical。Practice即是零售追蹤服務、消費者調查、進階價格分析、銷售量預估模組等。針對各種解決方案設有practice team，這些團隊會去支援Vertical同事。Vertical按客戶種類區分，可分為快消品業、菸酒業、醫療產業、通路商、電信業等。因此在Vertical的同仁需具備對產業的知識、經驗且與客戶間的互動頻繁。Practice的同仁對於solution(解決方案)則是專家。當客戶有需求時，Vertical的同仁應將需求傳遞給practice的同事，最後再將結果及服務提供給客戶。在經過組織上的變更之後，團隊與團隊之間以及對客戶的整合上慢慢的看到了良性的改變。在將消費者資料及零售資料進行結合後，客戶解讀更加容易。尼爾森的員工科系背景相當多元，進來公司會有篩選標準，並要求進行簡單的案例分析，面對客戶會要求英文能有一定的程度。
Q4.請問台灣尼爾森公司的競爭優勢及競爭定位何在?
王道平(Desmond Wang)總經理:
尼爾森在台灣已經進入第36個年頭，主要的競爭優勢為-
(1)人才的累積養成:對於台灣消費者及通路市場的觀察靠的是知識及經驗的累積，以及對於整體的媒體環境變化掌握度皆是可貴的資產。台灣尼爾森對於人才的累積及養成視其他公司所無法搶走的競爭優勢。
(2)台灣尼爾森是唯一一家有全方位資料來源的公司:包含電視媒體的資料、零售銷售資料等，可提供客戶one stop shopping(一站購足)及資源整合上的應用。
(3)台灣尼爾森具備國外科技的支援:例如DAR與FB合作即是來自於全球資源整合。台灣尼爾森是全球尼爾森在100多個國家中前20位市場推出DAR服務的國家。前2年所推出的Twin screens(電腦及電視)效果測量服務，當年除了北美，台灣是第一個推出此服務的國家。
Q5.問台灣尼爾森的客戶群有哪些?尼爾森如何使這些客戶群達到高的滿意度?
王道平(Desmond Wang)總經理:
在Watch 部分主要為電視台、代理商等。主要提供客戶電視收視調查服務、媒體大調查以及生活型調大調查等，並且提供各式客製化研究服務、抽樣。BUY的客戶群主要為品牌廠商，包含快速流通消費品製造商、通路商、電子商務平台、電信、手機、醫藥以及金融產業等，通常會委託尼爾森進行品牌知名度，滿意度調查等。在傳統市調方面，有質化(座談會)及量化的方式，除了不接受政治民調委託之外，皆有提供服務。
為使這些客戶群達到高的滿意度，具體作法是(1)培養與客戶接觸的人(需具備對於市場的觀察、品類的了解、對客戶的了解等與客戶business相關性)、(2)資料準確性、(3)資料範圍涵蓋度(需不斷擴大對零售資料的追蹤涵蓋範圍)。
Q6.面對大數據及數位時代，請問台灣尼爾森計畫如何運用大數據協助客戶尋找商機?
王道平(Desmond Wang)總經理:
尼爾森在Buy方面主要透過POS取得相關資料，包含量販店、超市、個人用品店及超商等通路。尼爾森透過資料交換方式取得，主因各通路需要整體的市場資料，以便能將本身與整體市場做比較。並思考以有限的貨架空間創造最大利潤，尼爾森以服務交換方式與通路商進行資料交換。尼爾森對於個別通路商的資料絕對保密，且有團隊對通路商進行服務。
尼爾森與中華電信MOD合作MOD機上盒收視率。尼爾森不擁有大數據，非常願意與大數據擁有者(例如電信業等)一起合作，讓資料產生價值，以幫助資料使用者更妥善運用資料拓展業務，對產業鏈的發展有幫助。消費者行為調查方面的競業主要為跨國公司較多。
尼爾森的Watch有媒體大調查服務，每3個月出報告，自1988年開始就有，一年有一萬個樣本數調查消費者的媒體行為、買哪些產品、用哪些品牌等。大部分代理商會使用這些資料以便進行TA設定。
在創新市調方案上，會透過腦神經科學方式進行廣告效果測試，測試時為消費者戴上有32個感應器的腦波偵測儀觀看影片，並在過程中抓取腦神經深處對廣告的喜好度、注意度等指標，追蹤受測者對各指標情緒反應的高低來進行產品外包裝等各項測試。此部分與美國腦神經教授合作，目前國內外大廠在推出新廣告前會先以此方式(腦神經測試)來進行測試。
本土廠商特別是老牌食品廠商會問，品牌能否吸引年輕人(品牌力是否老化)、品牌力是否夠強，忠誠消費者是否流失。要推出什麼新產品才能吸引消費者，新產品開發方向、口味等，什麼樣的新產品值得投資。本土廠商較關注什麼新產品值得開發、銷售量預估等。尼爾森透過市調可找出現有品牌消費者行為、流失給誰等各項因素。尼爾森在協助客戶新產品開發方面，可透過質化及量化的市調來探索，並可進行品類的預估。
外商客戶的總公司對於績效評估主要是市佔率。就目前台灣快消品來說，要在短期間搶佔市佔率就要促銷，促銷就需探討促銷深度、期間、哪一系列產品促銷、才能搶站到市佔率並鎖住margin。尼爾森在台灣已累積了超過20年的資料庫，因此能以長期大量歷史資料做模組分析。以上為Price and promotion(價格及促銷)議題。跨國公司的媒體投放量大，要將預算進行有效運用及配置(合理化配置)以便得出用哪一種促銷可產生最大的業績、市佔率等，此即為大數據分析。MMM(Marketing Mix modeling行銷組合模組分析) 除了可協助客戶進行投資效益分析、媒體投放配置外，還有新產品的口味測試等。
就全球尼爾森來說，台灣尼爾森所處的市場規模雖然相對不大，然可定位為全球尼爾森的創新中心。可提供給客戶全球最完整及成熟的服務。
關於移動式空調好用嗎尼爾森
尼爾森（NYSE：NLSN），提供廣泛的關於消費者「觀看」及「購買行為」的了解 。尼爾森的消費者觀看部門提供媒體及廣告客戶關於總體閱聽眾的測量服務，包括各種設備上所觀看的視訊、聲音及文字內容。而消費者購買行為部門提供消費者快速流通品製造商及零售商，以及產業界僅有的零售表現測量的全球觀點。透過整合消費者觀看及消費者購買行為兩大部門的資料及其他資料來源，尼爾森提供客戶世界級的測量結果及分析來協助改善績效表現。尼爾森為標準普爾500 指數（S&P500）公司，公司業務活動遍及全球約100 個國家，涵蓋全球九成人口。
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