採訪‧撰文／張鴻

隨著全球化時代的來臨，不論是待在外商或本土企業的經理人，隨時都有可能被外派，因此，要想在未來的競爭中脫穎而出，培養外派能力，已成為經理人的必要修練。

1990年代初期，已在西藥界擁有十多年人資管理經驗的鄧仁修，著眼於IT產業正蓬勃發展，以及全球化對個人將帶來不小的衝擊，因此決定轉換跑道，進入國際晶片大廠英特爾（Intel）。自此，鄧仁修跳脫了原本熟悉的本地勞工法令或人事薪資等問題，順應英特爾所需的是通才型的人，所有的訓練或制度也都是朝著這個方向發展，因而開始有了與國際接軌的機會。

當時，英特爾計畫在上海成立一個軟體研發中心，先前就已經派了一位有技術背景的主管和當地學校合作。之後，隨著研發中心慢慢建立起雛型，第二階段便開始安排人資部門介入。

「我當時是以人資主管的角色過去，主要任務是協助分公司主管招募適當的人才、組成團隊；最重要的是，要把公司的文化深植到新組織裡。此外，也要引進總公司的整套人事制度，」鄧仁修說，雖然他是在1994年2月正式被外派到中國大陸，但其實前一年10月，就已經先到上海待了一個月，了解當地的人才來源、僱用法令和相關規定等細節。

對鄧仁修而言，外派人員經常會遭遇到的第一個挑戰就是「角色轉換」。以前在台灣時，因為上頭還有主管，加上對本地市場已經非常熟悉，所以凡事只要接受總公司的指揮就好了。但外派之後，由於只有鄧仁修是人資背景的，所以他必須隨時將當地狀況回報給總部，然後建議上面「應該這麼做，我的看法和根據是……，」不能再只是被動地接受訊息，而必須開始扮演提供訊息、甚至策略分析的角色。

用教育心態，對內溝通

「總公司從上到下都覺得，我們是公司在上海唯一的眼睛，所以就會有很多的要求，而且很多時候都是用『那裡』（總公司所在地）的標準來看『這裡』（外派地），」鄧仁修舉例說，他剛外派到大陸時，便規定外派人員不能自己開車，統一由公司安排租車，載送員工上下班，而且租車時要連司機一起租。結果，基於成本考量，公司總部非常反對這項政策，簽呈一直批不下來。

於是，鄧仁修要求他的主管從美國飛到中國當地來看，而且故意安排主管坐在車子的第一排。由於當地的交通實在非常混亂，主管嚇得不敢看前面，一直回過頭跟後面的人說話；經過這趟精心安排的旅程之後，主管立刻就批准了。

「很多人常常會用fight（抗爭）的方式，『你不懂，你不了解，』但我多半是用教育的心態，『是這樣喔？美國可能是這樣，那有空時你過來看看，』或是『我們先不談車子的事，下次你來的時候，我們再討論。』」鄧仁修強調。

除了角色的轉換，要負責外派地與公司總部之間的訊息傳遞之外，外派人員碰到的最大困難，其實是對公司內部的溝通，問題反而不在外派當地。鄧仁修就曾經遭遇到這樣的狀況：在台灣英特爾時，他跟公司每個人都很熟，從上到下對他的績效評語都是優等；但外派後，就開始有雜音出來了，「Hume（鄧仁修的英文名）去那邊不快樂，」「Hume在那邊，怎麼態度這麼差，跟他要資料都說No！」

幸運的是，他的老闆特別打電話關切。「對不起，我以前是『yes man』，但在這裡，我不能肯定地說『yes』，所以必須說『no』，」鄧仁修進一步說明，以前在台灣時，哪些事能不能做到、何時可完成，幾乎可以馬上做決定，因為所有情況你都能掌握。但在大陸不一樣，你不能用在台灣的標準去做事，因為那裡你不熟悉，不能隨口答應「沒問題，我明天就給你。」你怎麼保證？大陸的人和環境都是新的，所以在講出「yes」或「明天、後天」時，都要比在台灣時拿捏得更精準。

就拿一個最實際的例子來說，當時光從上海虹橋到外灘，就要3個小時；如果要跟當地政府官員要個資料、談個話，一般來說，公家單位8點半上班，官員們一定要等到9點才來，9點半開始辦公，但11點半就休息了；要是少了個文件，又要回去補齊，再匆匆趕過去。等到官員們下午1點半開始辦公，又拖到2點，然後4點半又關了。

光跑一趟就要花掉3個小時，「你怎麼敢跟同事講，OK，我明天就把資料給你？」鄧仁修說，如果這時總公司又逼著要資料時，壓力就會很沈重，因此外派人員在異地的情緒管理能力也很重要。

用策略眼光，備位思考

當企業的觸角日漸延伸到全球各地，經理人被公司外派的機會及可能性，勢必愈來愈多。而當奉命外派時，不是只有考慮自己是否願意變動而已，還要思考下列問題：如果要外派，誰能接你的位子？如果真要去的話，是去多久？之後回來，原本的位子還是不是你的？甚至於要不要外派，該部門的主管也要一起思考，究竟這個位子是要空著？還是在海外遙控？這邊有沒有人員能夠遞補？這些都是策略的一環。

當時鄧仁修不僅要負責原本在台灣的工作，還必須兼顧新加坡和中國大陸，等到上海分公司正式成立後，就先將新加坡的工作獨立出去；後來發現還是無暇兼顧，只好台灣也要放掉，否則到頭來三個地方都做不好。
儘管如此，鄧仁修仍然必須經常在北京和上海兩地跑。當時英特爾在北京有12～16個人，而上海還在起步階段，因此他就一個禮拜待上海、一個禮拜待北京。但後來發現，每次去另一個地區時，另一邊就失火。那該怎麼辦呢？

「你必須保持非常密切的溝通，唯一能讓上面對你很放心、信任的方法，就是你的資訊從來沒斷過。」鄧仁修強調，最好做到「當你在上海時，能讓北京的人覺得你在北京；而當你回到北京時，還能讓上海的人覺得你在上海」。

至於怎麼做呢？鄧仁修建議，一封簡單的e-mail、一通電話都可以，「老闆，我明天到北京去了，有什麼事，這是我的手機，」讓他找得到你，「我e-mail全天收發，如果必要的話，我可以馬上飛回來。」

這樣的狀況，確實也發生過。有次，當鄧仁修剛好在上海開會時，北京出了個問題。為了不讓老闆擔心，他訂了隔天早班和晚班的飛機，一大早先飛到北京處理問題，晚上再飛回上海，兼顧兩地狀況。鄧仁修說，這就是內部的溝通，讓老闆放心。

對細節用心，留住人才

鄧仁修的第一次外派經驗，一去就待了一年半，讓他學到很多經營管理上的經驗，包括從一個部門或公司的設立到開花結果。要設立一家公司很簡單，只要法令、財務搞定，接下來就是等營業執照而已。然而，一旦公司成立了，就要開始確定人員是否可以到位，這時候，問題才接踵而來：薪水、福利等制度怎麼訂？產品或通路是否都已備齊？當下一定很多人開始在做事了，絕對無法靠一人單打獨鬥，所以團隊的組成也關係著未來組織的成敗。

團隊成員可能是從當地找，也可能是從其他國家調派過來，而這些人的薪資、福利等相關配套，都必須先溝通清楚。英特爾對此有一套非常完整的做法，包括要待多久、當地狀況如何、住宿如何安排、帶小孩跟不帶小孩的情形又是如何等狀況，都是由人資單位負責處理好，也會跟員工詳細說明清楚，因此，去的人只要負責打仗就好。

鄧仁修提到，當時有位高階主管剛外派到大陸，老婆小孩都一起過來，公司幫他在北京安排了一間房子。由於十幾年前大陸的生活環境還很差，所以搬進去前最好要先消毒。「當時我們就幫他設想，詢問是否需要我們幫他請消毒公司，或是整理環境，」鄧仁修說，雖然那位高階主管起初因為客氣而婉拒，但至少人資部門在一開始就已經讓這位主管知道，他只要放心地衝鋒作戰，其他事情有後勤人員幫他處理。

後來，該名高階主管在搬進去後，消毒水一噴，到處有孔的地方，都竄出了成群的蟑螂，那位主管的老婆當場嚇呆了。「我們知道後，就立刻就打電話告訴對方，『你不用擔心，我們會處理』，讓他太太覺得很窩心。」鄧仁修認為，因為英特爾本身就是國際公司，所以原本就已經有一套非常完整的制度和流程，否則光靠外派人員的經驗摸索，有時候是不會想到這麼多。而企業留不留得住人才，比的也正是在這些小地方上的用心。

鄧仁修
1954年生
學歷：輔仁大學外文系
現任：台灣新思科技亞太地區人力資源暨物業設施管理處長
經歷：曾任台灣輝瑞藥廠、Ciba-Geigy、英特爾、甲骨文、Varian Pacific及Framatome Connector公司人資主管，擁有25年以上的人資管理經驗