屏東大武山下是全球第三大高爾夫球頭代工廠大田精密的家。走進大田，展示櫃裡的球頭閃耀著傳奇名將、Nike代言人老虎伍茲的簽名。
替Nike代工，是大田最輝煌的時光，也是最寶貴的一課。
2016年，高爾夫球具代工訂單面臨削價競爭，加上人力成本上漲，大田連續虧四年，不得不將深圳的生產基地，遷往人力更便宜的江西贛州。
更慘的是，Nike見苗頭不對，宣布退出高爾夫球市場，大田瞬間損失大客戶，「你看我們那時受傷大不大？」大田精密董事長李孔文回憶。
但他沒有被擊倒，快速調整轉攻高單價、少量多樣的產品，抓到正在崛起的高階新品牌PXG。
不過，兩種客戶要求完全不同。要達到多樣化、客製化，品質還要穩定，大田必須大規模投資自動化設備，把球頭研磨到如鏡面般光亮，精準度控制在0.01毫米內，比頭髮還細；還要找三菱化學、住友金屬等大廠，合作開發新材料與技術。「大田已經轉型成服務型製造業，客戶反而依賴我們的研發，」李孔文如今能自信地說。
廣告近年像大田一樣有瀕死經驗的隱形冠軍，不是少數。德國管理大師赫曼．西蒙（Hermann Simon），十年前提出，證明隱形冠軍如何支撐德國這個製造大國，在全球颳起一陣旋風。
宇隆生產精密金屬零件，除供應汽車業，近年也攻入自行車、醫療領域。（謝佩穎攝）
這位被稱為隱形冠軍之父的重量級學者，6月再度推出新書《隱形冠軍2.0》（暫譯，中文版將於11月由《天下雜誌》出版）。比起十年前的一片看好，他在新書寫道，時代不一樣了，他擔憂隱形冠軍如果墨守成規，過去的優勢，反而可能成為劣勢。
廣告他的憂心，是因三大浪潮正襲向全球隱形冠軍。
隱形冠軍之父示警
中國狂併德國企業，大手筆扶持小巨人
第一道大浪來自中國。7年前，中國家電巨頭美的集團，開始收購德國工業機器人巨頭、全球第四大工業機器人隱形冠軍庫卡（Kuka）的股份。各界紛紛驚覺，隱形冠軍已成為中國企業瞄準的目標。
西蒙統計，近十年左右，中國企業陸續併購300家德國企業，其中就有許多隱形冠軍。
2018年中美貿易戰，更加速中國扶持隱形冠軍的決心。中國為不受美國鉗制，從中央到地方，在自動化、航太、汽車、半導體領域，大力扶植「專精特新小巨人」，也就是中國版隱形冠軍。
廣告「中國政府給大企業出了很多難題，卻大力支持中小企業，也就是習近平口裡說的小巨人，」西蒙越洋對《天下》表示。去年中國投入約400多億台幣的經費，目標培育出1000家隱形冠軍。北京證券交易所成立的目的也是扶持小巨人。
中華經濟研究院第一研究所所長劉孟俊分析，中美貿易戰的核心是科技與產業競爭。中國在關鍵領域被卡住脖子，急著要在關鍵零組件、關鍵材料、特殊工藝等方面，培育出可以超英趕美的本土版隱形冠軍。
第二道大浪是逆全球化。過去十年，隱形冠軍靠著全球化乘風破浪，快速成長。但西蒙擔憂，全球化出現了反轉，逐漸走向多極化。
西蒙指出，美國、中國與歐洲將成為三大指標市場，隱形冠軍必須重新思考全球的佈局策略。「不管你喜不喜歡，如果沒在這三個市場都有優勢，隱形冠軍很難繼續做隱形冠軍，」西蒙在新書寫道。
第三道撲向隱形冠軍的大浪是，產業汰舊換新，有贏家，就有輸家。
廣告許多隱形冠軍倚賴單一產業，但就連汽車這樣的百年產業，如今供應鏈都鬆動了。如果押錯寶，風險將倍增。行業正遭到嚴重破壞的除了汽車，還有重工業、傳統能源等。
由於中國鼓勵小巨人上市，中興大學財務金融系榮譽特聘教授楊聲勇觀察，產業轉型的速度愈來愈快，對於凡事靠自己，不擅長走向資本市場的隱形冠軍而言，會有不小的風險。
從憂心忡忡出發，經過長期的研究，西蒙終於找出四種新能力，幫隱形冠軍升級成2.0的加強版。
能力1 新腦袋
伸興×宇隆，裁縫機與汽車零件神結合
西蒙指出，過去，隱形冠軍害怕技術外流，靠自己打天下，但產業轉型過程中，產品愈來愈複雜，單打獨鬥速度太慢。
廣告要當隱形冠軍2.0，必須不怕對外找資源，更要大膽向外尋找合作伙伴，甚至投資新創、走向資本市場，或者倚賴生態圈升級，找出新利基市場。
今年一件讓人霧裡看花的跨產業投資案，全球最大家用裁縫機代工廠伸興，投資汽車金屬零件加工廠宇隆，正是新腦袋的最佳詮釋。
伸興董事長林志誠（左）攜手宇隆董事長劉俊昌（右），跨產業也能有綜效。（謝佩穎攝）
11年前，伸興年出貨量達到350萬台，躍居世界第一，每10台裁縫機就有3台是伸興生產。
花了整整43年才奪得的寶座，伸興坐不安穩。董事長林志誠認為，縫紉產業很成熟，市場成長幅度減緩。他從十年前就開始尋覓不同產業的投資標的，希望拓展新市場。「但真的很難找，因為做不好的公司才要賣，頂多損益兩平，」他回憶。
找了十年，伸興的錢始終沒有投出去，直到簽證會計師嚴文筆提到宇隆。
原來，最大客戶是德國博世（Bosch）、日本電裝（Denso）的宇隆，近幾年面對董監加上經營團隊持股只有一成多，經營權可能不穩的風險。董事長劉俊昌一直著急尋求大股東。
有趣的是，兩間公司經營層其實互相熟識。同是台中起家，林志誠和劉俊昌皆是磐石會成員，7年前宇隆的副董還到伸興擔任獨董。但互相需要的彼此，就是沒想到對方。
林志誠坦言，宇隆從來不在併購名單上，就是因為產業性質差太多。如今他才意識到，「宇隆是少數經營好、有賺錢還願意釋股權的公司。」
再研究，雙方更發現，不同技術和市場的兩間企業，竟能規劃出一張綜效藍圖。例如，宇隆藉由伸興的塑膠射出及機電整合技術，產品有望從「零件」升級成「組件」。 而伸興在越南生產的二輪車車殼、輪框等零件，在宇隆高階研磨技術幫助下，未來可以如願跨出縫紉機產業，成為自行車大廠或高階自行車零件品牌商的關鍵供應商。
能力2 闖全球
漢唐隨台積赴美，聖暉拚上海上市
而隱形冠軍2.0的第二個能力，西蒙認為，是從單一生產基地出口全世界，變成因應美、中、歐三大市場重心，重新調整供應鏈與佈局。
台灣半導體產業是西蒙點名，具備隱形冠軍2.0可能的典範。
無塵室供應廠漢唐集成，這幾年隨最大客戶台積電走出台灣，前往美國亞利桑那州設立子公司。
同是設備廠，專攻無塵室、空調與機電設備的聖暉工程科技，則決定抓住中國商機。
中國傾全力投入發展第三代半導體，引爆擴廠商機。早在2003年就成立中國子公司的聖暉，決定緊抓這個趨勢。面對中國供應商競爭，聖暉運用中國股市，今年7月在上海證券交易所A股的上市申請已審議通過，藉此提高知名度和吸引當地專業人才。去年，聖暉的營收已有近半來自中國、超過六成來自半導體客戶。
「聖暉管理者相當具有行動力與執行力，」聖暉子公司朋億獨董楊聲勇分析，「其策略就是在靠近市場的地方服務客戶。」
不過，在不同市場，需要不同風險控管模式。以聖暉為例，楊聲勇不諱言，在中國收帳的確是個議題。所幸中國案量大，不同工程開發的模組件可彼此套用，降低開發成本，也達成分散風險的效果。
變革有風險，但不變風險更大。西蒙直言，隱形冠軍過去往往依賴單一產業生存，而且客戶集中。若產業發生巨變，風險將倍增。因此，隱形冠軍2.0，面對產業與市場的變革，必須比過去更為敏感，動作也要更快速。
能力3 新產業
宏捷科打入SpaceX，美喆永續地板拿大獎
最明顯的衝擊，竟是隱形冠軍群聚的傳統汽車產業。西蒙說，從傳統汽車走向電動車的過程，眾多倚賴汽車產業的隱形冠軍，都面臨生死存亡之秋。
但產業變革也是新機會，如電動車、自動化、3D列印、新材料、能源與永續產業等新產業，都適合隱形冠軍發展。
（黃明堂攝）
重押一個客戶、只靠一個產業所帶來的負面效應，化合物半導體隱形冠軍宏捷科，就嘗過苦果。
宏捷科是砷化鎵晶圓代工界的全球第2名。
20多年前創業，宏捷科有十多年，幾乎都靠蘋果供應鏈的大客戶思佳訊而活。宏捷科董事長祈幼銘甚至形容，在最好的年代，「躺著都有人餵飯」。
但2016年前後，宏捷科拉起了警報。當時手機市場景氣下滑，思佳訊不再像過去一樣主動餵單。「成也思佳訊，敗也思佳訊，」宏捷科總經理黃國鈞不諱言。
於是，宏捷科開始分散客戶，並且投入新產品的研發。包括私募引進中美晶集團資金，共同開發電動車與5G所需要的氮化鎵射頻元件材料。
同時，宏捷科主動四處拜訪客戶、擴展知名度，最後吸引到馬斯克的SpaceX找上他們，希望宏捷科協助做出符合太空產業要求的精密元件。「趨勢在那裡，我們一定要花時間把技術做好，」黃國鈞說。
在新材料部份，生產高級乙烯地磚的美喆，近年積極發展石塑地磚。投資的台南新廠，將成為石塑地磚全球產能第一大廠。
美喆國際董事長陳本源，將沒人要的農廢稻殼，取代石粉原料，成為新材質地板。（謝佩穎攝）
這兩年，美喆董事長陳本源更投入可回收材質研發。他相中稻殼，克服含水量過高的問題，加入專有配方與添加物，成為取代石粉原料的新材質。
這片替代塑膠石粉做出來的稻殼地板，拉力比原本地板強五倍、抗濕防翹效果更好，而且重量比塑膠地板更輕，可以省下兩成的運費。這款環保新產品才剛拿到德國紅點、iF 設計大獎。
「未來，希望台南新廠有三成產能，用來生產稻殼地板，」他說。本來沒人要的農廢稻殼，被陳本源魔杖一點，化為有用的新產品。
能力4 數位力
鑫林玻璃球導入AI，醫療業客戶上門
鏡頭再轉往新竹，隱藏在竹科園區旁、距離台積電不到5公里的山丘上，水晶玻璃球的隱形冠軍鑫林玻璃，已經屹立近40年。全球四成的水晶玻璃球，迪士尼、環球影城、星巴克、好市多、沃爾瑪、Anna Sui，都要靠這家隱形冠軍。
在這裡，我們看見西蒙建議隱形冠軍2.0的第四種能力：尋找適合自己的數位化策略，改造自己。
在靠科學園區聞名全球之前，玻璃曾經是新竹最重要的產業。
「以前我們工廠這條路，家家戶戶都在吹玻璃，」鑫林玻璃董事長何奕勳說。
水晶球隱形冠軍、鑫林玻璃董事長何奕勳，靠AI演算生產數據，縮短開發新產品時間。（謝佩穎攝）
40歲的年輕董事長何奕勳，畢業於交大電子物理系。他沒有和同班同學一樣到園區上班，而是在七年前，從爸爸手上接下棒子。
但這棒子並不好接。送禮的選擇愈來愈多，消費者不一定選水晶球，人力成本變貴也是壓力。
鑫林跟許多台商一樣到中國設廠，最顛峰時期，鑫林共有1萬8000名員工。也跟所有台商一樣，後來鑫林面臨中國廠競爭，現在維持在800人左右。
加上，水晶球在禮品市場急速萎縮，鑫林業績從高峰20億元萎縮到六億元，但在高階市場已成為唯一的供應商。
年輕二代給老產業開的解方是，走向數位化。
為了留下產線老師傅的經驗，縮短員工訓練時間，20多年前，何奕勳的父親就導入了客戶關係管理系統，但過去，現場的製程，以及第一線人員在輸入各種參數時，沒有做到標準化，倚靠手寫表單，鍵入各種數據。為了要讓生產參數標準化，也減少現場人員行政作業時間，鑫林把表單和資訊介面系統逐步整併。
有數據累積，鑫林才能展開下一步的轉型。近幾年，鑫林導入了新創公司杰倫智能科技的機器學習平台，讓現場人員在生產前，靠著大數據演算與AI的輔助，預判生產成果。
這套AI系統，竟成為鑫林開拓新市場的利器。
鑫林玻璃專做精細度高的水晶球，複雜的裝飾物，甚至要靠手工雕琢。（鑫林提供）
何奕勳說，多年來，鑫林累積了陶瓷製作與調整原料配方的經驗，因此有醫療產業的客戶找上門，希望他們開發能在20度到200度的溫度間，都不會裂開的陶瓷模具。
杰倫執行長黃建豪說，鑫林與台積電只相差不到5分鐘車程，一是傳產中小企業、一是國際半導體巨頭，同樣需要AI優化數位轉型。
撐起台灣經濟半邊天的隱形冠軍，從併購、找新客戶、甚至導入AI，正進入新一波洗牌與重組。
台灣隱形冠軍有沒有下個十年？十年前為《隱形冠軍》寫序的楊聲勇說得中肯，「轉出來的就會是新贏家！」
（責任編輯：曹凱婷）
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