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| 2016/01/15 06:59:45瀏覽2728｜回應0｜推薦8 | |
昨天我在公司臉書短評[日本大賣場爆關店潮] http://www.businessweekly.com.tw/KWebArticle.aspx?ID=59539 有網友回應台灣的全聯社vs7-11打趴雜貨店 讓我有靈感寫下這篇(加上美廉社,因我喜歡三商虎隊)文章
首先這三家能對許多雜貨店造成生存衝擊 並不像萬客隆等大賣場是以低價工業用地變更 造成的單店租成本起點就不公平現象
尤以選址喜歡選在店租最貴的三角窗7-11的店租和管銷成本遠高於雜貨店 絕大部分貨品售價又比雜貨店高,能夠勝出原因 之前我寫過一篇為何全球7-Eleven經營績效 台灣勝日本更勝美國 算是公平勝出
而美廉社和全聯社雖然有財力雄厚富爸爸 但在店租和賦稅等管銷成本上,還算和雜貨店站在公平起跑點競爭 能賣得比雜貨店便宜,造成生存威脅有值得探討原因
先說接收原軍公教福利中心所創立的純民營大型通路商 全聯社 該公司一創立,很明顯是師法美國WAR-MART沃爾瑪 不重排場,竭盡所能壓低管銷費用,用天天持續低價吸引死忠消費客群
在成功爭取到一群對於價格敏感度高的消費者目光後 競爭者一定尾隨而來,而且運用全聯社打下來的「比價基礎」 例如後起之秀三商集團的「美聯社」 同樣不在通路上花費太多佈建經費,而且集中較少的品項,增加進貨的議價力 打著比全聯社還便宜的口號,搭著低價便車,一年半內就開了七十家店
不僅如此,美廉社有規模經濟後 開始自行開發進口一些無法比價的外國雜貨 很明顯這些外國雜貨,才是美廉社毛利最高獲利來源 這也是所謂通路生命週期循環的'宿命' 不過比例若拿捏不好,導致設定客戶層流失會得不償失 曾勝極而衰美國的k-mart,sears就是殷鑑
相反全聯社目前看來'克制'沒有進入高毛利的自有品牌(PB) 這很不容易 如同WAR-MART創辦人山姆 晚年回憶他打江山過程最驚險也最幸運 是創下大賣場守則的k-mart在創辦人康寧漢退休後 脫離只賣知名品牌原則,推出並大賣高毛利自有品牌 才讓WAR-MART有機會從阿肯色州小雜貨店逐漸茁壯成世界第一
當然台灣的全聯社沒有WAR-MART如此龐大採購議價利潤 只賣低價可比價知名品牌,絕對無法持久 於是全聯社重心開始放在高毛利的生鮮部門 生鮮部門想要高毛利,就要有能切實履行生產履歷的契作農戶 和包裝說故事行銷能力
全球通路業江山代有人出 讀經濟史好處是時時提醒我專注只賣知名的冠軍磁磚 雖然因為價格透明毛利不高 但將義大利第三第四級劣等磁磚或大陸,東南亞,阿拉伯磁磚 以超高毛利包裝賣給台灣不知情消費者 不只良心不安,事業也可能毀於一旦
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